Реконструирование компании на примере Дженерал Электрик

 Уэлч знал, что выбора у него нет: он должен взять на себя ответственность за решения, которые многим придутся не по душе. Новая "Дженерал Электрик" про­сто обязана стать динамичной и агрессивной.

Джек Уэлч понимал, что дело не ограничится пере­становкой слагаемых. Без крутых сокращений не обой­тись. Необходимо отсечь все лишнее.

Тогда, в начале 80-х, Уэлч казался белой вороной среди американских бизнес-лидеров: до него никто ни­когда не сокращал компанию, которая в, общем-то непло­хо себя чувствовала.

СЛОВО, ПРЕДВЕЩАЮЩЕЕ НЕСЧАСТЬЕ:  СОКРАЩЕНИЕ.

Слово, порождающее обиды и неприязнь среди персонала.

Для кого-то означающее потерю работы, снижение дохода.

Уэлч вступил на абсолютно новую, неисследованную территорию. Простая житейская мудрость гласит, что увольнение персонала оправданно только в качестве по­следнего, отчаянного жеста компании, терпящей финан­совый крах.

В глазах общественности сокращение штатов всегда имеет привкус поражения и воспринимается, как судо­рожные попытки спасти предприятие, как соломинка, за которую хватается утопающий.

Сокращения штатов стараются избежать. Оно накла­дывает определенный отпечаток на имидж предприятия, снижает его привлекательность в глазах общественности и свидетельствует о серьезных внутренних проблемах.

Увольнять людей всегда нелегко — нелегко было и в процветающие 60-е, и в благополучные 70-е. Существует целая система защиты работников от сокращения.

Профсоюзы — неотъемлемая часть Америки XX века — главным принципом своей деятельности счи­тают борьбу за право каждого человека на сохранение своего рабочего места.

Профсоюзы, как правило, занимают в таких конф­ликтах очень жесткую позицию: у вас есть право на труд; вас не имеют права лишить работы.

Политики из Вашингтона считают, что занятость от­дельного человека более важна в гражданском смысле, чем стратегический курс корпорации, поэтому государст­во поддерживают линию профсоюзов на сохранение ра­бочих мест.

Среди менеджеров компаний распространено мне­ние, что чувство защищенности от увольнения положи­тельно влияет на производительность труда работника.

Несмотря на все эти доводы, Джек Уэлч считал, что в сложившихся условиях политика отказа от увольнений пагубна для компании.

Сохранение ненужных рабочих мест

ОБХОДИТСЯ КОМПАНИИ СЛИШКОМ ДОРОГО.

Что же делать?

К тому времени основными конкурентами "Дженерал Электрик' стали вторгшиеся на американский рынок за­рубежные компании, работники которых достигли более высокого уровня производительности труда.

Чтобы выстоять перед натиском этих компаний, а впоследствии и опередить их в конкурентной гонке, "Дженерал Электрик» необходимо было рационализиро­вать свое производство — обновить устаревшее оборудо­вание и уменьшить число работников.

Отныне нельзя было позволить себе такую роскошь, как гарантировать работнику пожизненный найм!

Ни одно из этих действий не обещало быть легким. Помимо всего прочего, другие гиганты американской корпоративной сцены абсолютно не разделяли взглядов Уэлча на модель современной крупной корпорации. Больше никто из руководителей таких компаний не собирался проводить у себя "хирургические операции" на манер Уэлча. Ни один из них не выступил в защиту Уэлча.

В результате сокращений, предпринятых Уэлчем, ты­сячи работников "Дженерал Электрик" оказались выбро­шенными на улицу. Неудивительно, что Джек подвергся жесточайшей критике как со стороны рабочих, так и их многочисленных защитников.

И тем не менее он не переставал твердить всему миру, что только серьезная хирургическая операция способна вылечить больную "Дженерал Электрик".

Его не мучили сомнения, не волновало, сколько боли и страданий принесет всем этим людям затеянная им ре­волюция.

Он не считал себя обязанным обеспечить работни­кам гарантию занятости. Все это не интересовало Дже­ка. Его работа заключалась не в том, чтобы дарить людям счастье. Он должен был СДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ МАКСИМАЛЬНО ПРИБЫЛЬНОЙ.

Революция Джека Уэлча формировалась вокруг не­преложного принципа

НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ"!

Традиционно "Дженерал Электрик" дорожила каж­дым своим подразделением и своим персоналом. Со времен второй мировой.войны компания стремилась развивать как можно более широкий спектр производств.

Это качество всегда считалось сильной стороной "Дженерал Электрик". Более чем столетняя история славных побед давала компании все основания гордиться собой.

Однако, как это нередко случается, гордость породи­ла самоуспокоение. Большинство руководителей компа­нии были ее ветеранами, сделавшими карьеру в эпоху экономического роста. Они почили на лаврах сами и за­ражали этим духом остальной персонал. Именно они роптали по поводу всего нового, "чужеродного".

Но теперь пришло время спуститься на Землю.

Нужно было сделать шаг навстречу новым реалиям делового мира.

А для этого необходимо было расстаться с теми ра­ботниками, менеджерами и целыми производствами, которые не могли обеспечить должную производите­льность в новых условиях.

И, разумеется, пригласить на их место новых, соот­ветствующих современным требованиям жизни.

В этом и состояла сущность новой генеральной стра­тегии корпорации, провозглашенной Уэлчем, — сущность

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

План Уэлча персонал встретил в штыки.

В кулуарах работники раздраженно спрашивали друг друга:

Зачем нужно непременно становиться первым или вторым?

Что плохого в том, чтобы быть третьим или чет­вертым?

Что если предприятие, от которого мы откажемся сегодня, через десять лет сможет вырваться в лидеры своей отрасли?

И снова Джеку приходилось отвечать. Он терпеливо объяснял оппонентам: во многих видах бизнеса, подвер­женных циклическим колебаниям рыночной конъюнкту­ры, третье, четвертое и более низкие места во время неминуемого спада грозят обернуться катастрофой.

Первые и вторые выдержат удар и не растеряют своих позиций на рынке по двум причинам:

•  Потому что  они лидеры своих  рынков  и  могут позволить себе ужесточить ценовую политику.

• Потому что лидер, в отличие от аутсайдера, имеет возможность выпустить на рынок новый продукт, который будет пользоваться спросом.

Нередко руководители ошибочно считают свою фир­му третьей или четвертой на рынке, так как учитывают только внутренних конкурентов и забывают о зарубеж­ных компаниях-соперницах. На самом же деле их фирма оказывается лишь седьмой или восьмой.

Уэлч на собственном опыте познал разницу между компаниями, лидирующими на рынке, и остальными:

Мне приходилось работать в разных компаниях -одни удерживали первые или вторые места в своих от­раслях, другие были четвертыми или пятыми, так что у меня была возможность почувствовать разницу между лидерами и крепкими середняками. Я понял, что лидеры чертовски сильнее всех остальных. Только у них есть ре­сурсы, силы и энергия, чтобы сохранить себя в той бе­зумной гонке, которую несут с собой 90-е годы.

Некоторые сомневались в правильности самой уста­новки Уэлча "быть первым или хотя бы вторым". Им казалось, что, следуя этому критерию, компания рискует лишиться перспективных видов бизнеса, которые могут "выстрелить" в следующем десятилетии и принести компа­нии грандиозный успех.

Выразителем этой точки зрения стал Марк Марко-витц, инженер, работавший в отделении "Дженерал электрик", расположенном в Скенектади, штат Нью-Йорк. В своем письме к редактору "Fortune" он писал следующее:

Предшественники Джека Уэлча - Ральф Кордайнер, Фред Борч и Реджинальд Джонс - взрастили производ­ства авиадвигателей, газовым турбин и пластмасс. Сна­чала они не приносили дохода, но со временем стали окупать вложенные в них силы и средства. Но пройдут ли они предложенную мистером Узлчем проверку под на­званием "номер один или номер два"? Выживут ли?

Ни одно из этих производств не было продано или за­крыто. В начале 1982 года Уэлч вновь взялся за карандаш и записал у себя в блокноте:

Есть производства, в развитие которых мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в XXI век. Именно они и составят нашу "золотую обой­му". Мы не будем размениваться на то, что в эту обой­му не входит.

"Золотая обойма" состояла из трех частей: бизнес-ядра, высокотехнологичных производств, обслуживающих производств.

Отраслям и предприятиям, вошедшим в этот приви­легированный круг, в полной мере открывался доступ к ресурсам компании. Оставшимся за пределами "золотой обоймы" не доставалось ничего. Уэлч очень четко пред­ставлял себе, что войдет в его список, а что останется за бортом.

Сам список отраслей и предприятий, составлявших "золотую обойму", был доступен каждому, кто желал ознакомиться со структурой корпорации и с тем, что оказалось за бортом.

В "золотую обойму" вошли предприятия 15 направле­ний. Джек Уэлч считал, что все они имеют хорошие шансы выиграть в конкурентной гонке 80-х и к началу 90-х стать лидером своей отрасли. В 1984 году эти пред­приятия принесли "Дженерал Электрик" 90% корпора­тивного дохода.

Невключение предприятия в заветный список вовсе не означало автоматического низвержения в пропасть.

В отношении таких предприятий Уэлч действовал одним из трех способов:

ОПТИМИЗАЦИЯ, ЗАКРЫТИЕ ИЛИ ПРОДАЖА.

Это стало генеральной стратегией компании по от­ношению к подразделениям, не вошедшим в "золотую обойму". Если предприятие еще можно было спасти, под­тянув до уровня "золотой обоймы", Уэлч не возражал.

Предприятие могло быть продано "в хорошие руки", если на него находились покупатели, которые могли управиться с делом лучше, чем "Дженерал Электрик". Вот как Джек Уэлч поясняет свою концепцию "золотой обоймы":

Некоторым может показаться, что я опасаюсь конкурентной борьбы. На мой взгляд, стратегия настояще­го бизнесмена не в том, чтобы размахивать кулаками, а в том, чтобы непрерывно двигаться в сторону рыночной ниши, где ваша компания чувствовала бы себя комфорт­но. Главнейшей целью является избавление от всех сла­бых мест и поиски тихой гавани, где вашему предприятию ничто не будет угрожать. Внедряясь на рынок, не ввязывайтесь в драку за чужие позиции. Всту­пив в борьбу, вы обязаны победить, иначе придется уби­раться восвояси. Ищите незанятую нишу.

Состоящая их трех частей концепция "золотой обой­мы" стала компасом Джека Уэлча. С его помощью он про­кладывал курс сквозь бурное море 80-х. Он использовал свою концепцию для создания четкой организационной структуры того, что непосвященным и циникам казалось лишь беспорядочным нагромождением фрагментов.

Как же Уэлч производил отбор? Какие производства он оставил за бортом?

Я внимательно всматривался в арену конкурентной борьбы и пытался понять, что именно придает компа­нии устойчивость?

Что становится преимуществом в противостоянии корпораций'?

Что является слабостью?

Каким образом конкурентам удается вытеснить компанию с верхних позиций на рынке, несмотря на от­чаянное сопротивление ее администрации?

Что мы можем предпринять, чтобы изменить правила игры?

Для того чтобы понять, какими параметрами опре­деляется положение на мировой арене, оцените размеры рынка, количество игроков, их долевое участие, и вот вы уже в состоянии делать выводы. А теперь спросите себя: Что я сделал за последние два года для улучшения своих позиций на рынке?

Что именно я предпринял? Что предприняли конку­ренты? Что они сделали за эти два года, чтобы сохра­нить за собой эту долю рынка?

Какие решительные действия я могу предпринять, чтобы в течение последующих двух лет изменить соот­ношение сил в свою пользу? Каких опасных ответных (а также упреждающих) действий следует ожидать со сто­роны конкурентов?

Вот чем вы должны заниматься постоянно. А если вы не выдержите этой гонки, кто-то опередит вас и вы останетесь с носом? Либо шах и мат, либо новые судо­рожные попытки удержаться на плаву. Я же призываю вас выйти из этой игры.

Когда сотрудники компании ознакомились со списка­ми предприятий, вошедших в "золотую обойму", и пред­приятий, оставшихся за бортом, сердца их затрепетали.

В список обслуживающих предприятий компании вошли:

•  Кредитная корпорация "Дженерал Электрик"

•  Информационная служба

•  Конструкторский отдел и инженерный корпус

•  Ядерная энергетика

Технологическую элиту компании составили:

•  Индустриальная электроника

•  Медицинские системы

•  Производство материалов

•  Аэрокосмическая техника

•  Авиационные двигатели

А вот что образовало центральное бизнес-ядро:

•   Осветительные приборы

•   Крупномасштабная промышленная техника

•   Моторы

•   Транспортные средства

•   Турбины

•   Оборудование подрядчиков

За бортом оказались:

•   Производство домашней утвари

•   Системы кондиционирования воздуха

•  Телевизионная и аудиоаппаратура

•   Кабели

•   Мобильная связь

•   Системы электроснабжения

•   Радиостанции

•   Нефтяная компания Ladd Petroleum

•   Полупроводники

•   Торговля

•   Utah International

•   Calma

Лишь несколько пунктов из последнего раздела и по сей день находятся в составе "Дженерал электрик".

Состоящая из трех частей структура "золотой обоймы", по замыслу Джека Уэлча, призвана защитить компанию от разрыхления и потери боевой формы.

Могло показаться, что счастливчики, попавшие в "золотую обойму", станут наслаждаться комфортом и бе­зопасностью теплого местечка. Но не тут-то было: стои­ло им только расслабиться и потерять хватку, как безжалостная рука Джека Уэлча решительно вычеркива­ла их из "золотой обоймы", выставляя таким образом ил теплой избы в холодные сени.

Предприятия, оказавшиеся вне "золотой обоймы", понимали: Джек Уэлч не склонен к полумерам. Его цель — вовсе не вынуждать отстающих немного подтянутый, чтобы затем вернуть им свое расположение, а, так сказать, предпродажная подготовка.

Эффективность стратегии "первые или вторые во всем" зависела от способности компании принять то, что Джек Уэлч называл ГЛУБИННЫМИ ЦЕННОСТЯМИ.

Что он под этим подразумевал?

РЕАЛИЗМ

ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО

 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

РЕАЛИЗМ означает, что работники "Дженерал Элек­трик" обязаны, по словам Джека, "видеть мир таким, ка­ков он есть на самом деле, а не таким, каким им хотелось бы его видеть".

ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО подразумевает "стрем­ление вырваться за пределы наших возможностей, прыг­нуть выше головы и оказаться лучше, чем мы о себе думаем".

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР - Джек имел в виду, что "люди способны отважиться на что-нибудь новое".

Уэлч полагал, что, следуя этим ценностям, компания станет более

СМЕЛОЙ, ГИБКОЙ, МОБИЛЬНОЙ.

Уэлч считал, что таким образом большая "Дженерал Электрик" сможет соперничать с мелкими, а следовате­льно, с более маневренными предприятиями.

Первые же шаги Уэлча по реструктурированию ком­пании вызвали бурю критики. Он получил кличку Нейтронный Джек, намекающую на сходство предприни­маемых им мер с действием нейтронной бомбы, убиваю­щей людей, но оставляющей в целости и сохранности здания и материальные ценности. Уэлч ненавидел это прозвище, которое свидетельствовало о нелюбви к нему со стороны подчиненных.

Обидная кличка преследовала Джека. Страсти подо­гревали и средства массовой информации, создавая об­раз бессердечного правителя, идущего по головам своих служащих однажды выбранным курсом.

Уэлч старался достойно отвечать хулителям, превоз­могая раздражение и боль.

"Полагаю, это слишком сильное определение для меня, - говорил он с улыбкой, но и с раздражением в голо­се. - И подловатое. Для них я Нейтронный Джек только потому, что увольняю работников, даже если это увольне­ние оказывается величайшим благом в их жизни".

Конечно же Уэлч не был жестоким негодяем, каким старались представить Джека его недруги. Любому, кто хоть немного разбирается в менеджменте, ясно, что в наши дни компанию, подобную "Дженерал Электрик", не­льзя строить по меркам благотворительного общества. Компания обязана быть гибкой, динамичной и агрессив­ной, иначе она погибнет.

Благотворительные общества неминуемо погружают­ся в застой. Став динамичной и агрессивной, "Дженерал Электрик" получала возможность избежать подобного поворота событий.

Такие секреты Уэлча, как сокращение штата и созда­ние "золотой обоймы", приемлемы при управлении лю­бой компанией, пытающейся закрепиться на выбранном ею рынке.

Вот что говорит по этому поводу Уэлч:

•  Беспристрастно взгляните на свое предприятие и не бойтесь принять несколько крупных решений,   по­зволяющих резко снизить стоимость производства.

•  Решите, какие именно из ваших подразделений и кто из сотрудников действительно важны для пред­приятия в широком смысле, а какие являются лиш­ним грузом.

•  Будьте последовательными! Не давайте волю чувст­вам. Не задумывайтесь о последствиях ваших реше­ний  для  отдельных  сотрудников,   какими  бы болезненными они для них не оказались.

•  Не мешкайте! Чем быстрее вы примете необходи­мые решения, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса.

Джек Уэлч с самого начала понимал, что одного то­лько провозглашения новой философии бизнеса недоста­точно. Необходимо было внедрить ее в возможно более широкие ряды управленческого состава "Дженерал Электрик".

Каждый сотрудник "Дженерал Электрик" должен стать носителем новой философии, и стать как можно быстрее. Ну, если не каждый, то хотя бы подавляющее большинство.

В этом и заключается один из основных уроков для бизнес-лидеров 90-х. Прекрасные идеи — это хорошо. Убедительные речи — еще лучше. Но идеи и речи — далеко не все. Нужно быть уверенным, что послание дошло до адресата.

Вот как поступил со своим посланием Джек Уэлч. Он донес его до расползающейся по швам корпорации с помощью Института развития менеджмента "Дженерал Электрик", расположенного в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Для вас, сегодняшних бизнес-лидеров, уже от­крыта масса заведений, подобных Кротонвиллю. Давайте же подробно ознакомимся с тем, что было создано Джеком Уэлчем.

У заступившего на пост руководителя корпорации Джека Уэлча были все основания закрыть институт в Кротонвилле, поскольку его содержание обходилось слишком дорого. Он мог бы объяснить свое решение гем, что этот исследовательский центр является наследи­ем прежней политики компании.

Однако Джек оставил этот центр и никогда не жалел об этом. Подобно своим предшественникам, он рассчи­тывал использовать его для распространения удачных разработок на всю корпорацию.

Уэлч экономил деньги на любых других подразделе­ниях компании,  но только  не на Кротонвилле.  Более того, на постройку и оборудование новых институтских корпусов он выделил 45 млн. дол.

И снова нашлись недовольные.

Уэлч не обращал внимания на критику. Он твердо решил превратить "Дженерал Электрик" в производите­льную и экономичную компанию.

Лучший способ добиться этого — разработать новые программы обучения и дать с их помощью руководителям всех уровней установку на достижение новых целей компании.

Журнал "Fortune' назвал Кротонвилль "Гарвардом корпоративной Америки". И действительно, более все­го центр напоминает университетский городок.

Основанный в начале 1956 года, Кротонвилльский институт был задумкой и детищем Ральфа Кординера, возглавлявшего "Дженерал Электрик" в 50-е годы. Задачей этой бизнес-школы, готовившей менеджеров, яв­лялось распространение идеи децентрализации — в то время генеральной политической линии корпорации.

Позже, во времена преемников Кординера — Фреда: Ворча и Реджинальда Джонса, в Кротонвилле в головы будущих менеджеров закладывались концепции стратеги­ческого планирования.

Учебники, разработанные для кротонвилльских семи­наров, стали легендой в мире бизнеса. Кротонвилльские "профессора" написали восемь томов руководства по профессиональному менеджменту, более известные как "Голубые книги".

Вскоре после вступления в новую должность Уэлч сказал:

Я очень надеюсь, что опыт Кротонвилля будет ис­пользован для проведения в компании подлинной КУЛЬТУРНОЙ РЕВОЛЮЦИИ.

Гот, кто держал в руках 154-страничный информаци­онный проспект Кротонвилльского института, содержа­щий описание читаемых там курсов, может подумать, что Кротонвилль — обычная бизнес-школа.

Набор предметов типичен для бизнес-школ:

•  Менеджмент нового типа

•  Курс для опытных менеджеров

•  Современный финансовый менеджмент

•  Современный менеджмент информационных технологий

•  Современный маркетинговый менеджмент

•  Прикладное творческое мышление и межличностные связи

Но это не просто бизнес-школа.

Это место, откуда философия Джека Уэлча проника­ла во все слои "Дженерал Электрик". Именно здесь высшее руководство компании, и сам Джек в том числе, постигали секреты корпоративного управления.

Уолтер Ристон, бывший президент корпорации Citi­corp и член совета директоров "Дженерал Электрик", сказал однажды Уэлчу:

Джек, запомни одну вещь: возглавив компанию, ты всегда будешь последним узнавать, что с ней не все в по­рядке. Все остальные будут уже в курсе.

Не в последнюю очередь Кротонвилль нужен был Уэл­чу и для того, чтобы не оказаться последним, кто узнает о происходящем в компании.

Уэлч приезжает в Кротонвилль по крайней мере раз в месяц: читает лекции, отвечает на вопросы. Ему импо­нирует тот боевой дух, что царит здесь, особенно

В ЦИРКЕ.

Все нити процессов, происходящих в Кротонвилле, сходятся в Цирке — огромном лекционном амфитеатре, спроектированном так, что с каждого зрительского мес­та выступающий виден как на ладони. Поэтому тот, кто говорит с кафедры, чувствует себя, словно на арене ги­гантского цирка.

И само название этой аудитории, и внутреннее ее устройство направлены на энергетический обмен между лектором и аудиторией — отдавать и брать!

На арене этого цирка руководство 'Дженерал Элект­рик" делится планами на будущее, спорит, высказывает еретические мысли. Именно там происходят новые на­значения.

Именно на этой арене Джек Уэлч излагает свои кон­цепции, обсуждает возможные трудности на пути их во­площения, излагает сотрудникам компании свои взгляды.

Именно здесь ему представился блестящий шанс об­ратить наемных работников "Дженерал Электрик" в свою веру. Именно здесь он получил возможность при­стально взглянуть на своих сотрудников.

Цель выступлений на арене кротонвилльского Цирка — добиться эффекта, прямо противоположного слепому повиновению. В этой аудитории люди, выража­ющие докладчику свое неодобрение, чувствуют себя и полной безопасности. Это происходит хотя бы потому, что аудитория смотрит на докладчика сверху вниз, а ему приходится задирать голову вверх.

Сильнейшим оружием в арсенале Джека Уэлча является

ПРЯМОТА.

Она приносит ему успех и в Кротонвилле. Чтобы иметь возможность говорить со своими слушателями со всей откровенностью, без утайки рассказывать им о по­ложении дел в компании, он закрывает двери Цирка пе­ред журналистами, биржевыми аналитиками и бизнес-консультантами (хотя однажды для автора книги было сделано исключение, так что он имел возможность прочувствовать дух этих собраний).

Все участники кротонвилльских семинаров заполня­ют анкету, состоящую из трех вопросов:

•  Что в сегодняшней встрече было для вас наиболее конструктивным и ценным?

•  Что показалось сомнительным и ненужным?

•  Чего именно вы ожидали от этой сессии?

Влияние Кротонвилля ощущается далеко за его пре­делами. Ныне Кротонвилль — не просто точка на геогра­фической карте, а живая школа, образ действий. Менеджеры всего мира штудируют кротонвилльские раз­работки.

Вот что говорит о кротонвилльской школе глава ин­ститута Джим Бауман:

Кротонвилль включает в себя очень многое. Это и принципиальная платформа ее руководителя, и его пози­ция как слушателя, и механизм обсуждения проблем, и искусство убеждения и даже... утешение для потерпевше­го поражение. Этот процесс позволяет всем членам сове­та директоров (а не только Джеку) каждый день -удачный или не очень - вести компанию к установлен­ной цели.

Главное, ради чего мы работаем - формирование и воспитание сплоченной высокопрофессиональной коман­ды. Настоящее лидерство - не командир на белом коне, повелевающий войсками. Лидерство - это способность порождать идеи и сплачивать вокруг них команду еди­номышленников. Высокопрофессиональная единая коман­да - ключевой элемент организации сегодняшней "Дженерал Электрик".

Бизнес-лидерам как воздух необходимы учреждения, подобные Кротонвиллю. В принципе можно обойтись без университетских кампусов, прекрасных местечек для от­дыха и многого другого, что делает Кротонвилль таким прив;   чательным.

Но если вы собираетесь привнести в свою компанию новую идеологию, то вам просто необходимо найти спо­соб легко и быстро доводить эти идеи до каждого из сво­их подчиненных.

Нужно иметь концепцию развития компании. И столь же важно уметь убеждать людей, превращать их в единомышленников.

По мнению Уэлча, единственный способ спасти ком­панию от увязания в болоте собственных традиций — это сделать ее постоянно готовой к переменам.

Итак, Джек раскачал маховик революции в "Джене­рал Электрик". Однако сохранялась опасность, что этот революционный переход от старых принципов к новым может закончиться закоснелостью самой уэлчевской па­радигмы. Одна косность сменится другой, вот и все.

Стремясь избежать этого, Джек провозгласил:

ВЫ ДОЛЖНЫ ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАТЬ

СВОЮ ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НЕОБХОДИМО,

ПЕРЕПИСЫВАТЬ ЕЕ!

Да, нужно уметь отбрасывать даже собственные принципы, если практика подтверждает их несостояте­льность. Джек требовал от менеджеров, чтобы они ни на секунду не позволяли себе утрачивать свежесть и новиз­ну взгляда и, приходя на работу, каждый день упорно ду­мали над тем, что и каким образом следует изменить, улучшить, усовершенствовать.

Прекрасным примером неуклонного стремления Джека Уэлча расстаться с прошлым и полностью сосре­доточиться на будущем явилась продажа производства бытовых электроприборов в 1983 году.

Джек не мог не понимать, что продажа этого бизне­са нанесет тяжелейший удар по занятым в нем работни­кам и станет настоящим шоком для всех остальных служащих "Дженерал Электрик".

Но это не остановило Джека.

Раздраженные критики утверждали, что продажа производства тостеров, утюгов и бытовых вентиляторов означает торговлю вразнос славным наследием компа­нии. Именно эти изделия принесли в свое время всемир­ную славу торговой марке  «Дженерал Электрик".

Это подразделение считалось неотъемлемой частью тела компании хотя бы потому, что всякий раз, когда до­мохозяйка покупала тостер, кофеварку или паровой утюг с маркой "Дженерал Электрик", это благоприятно сказы­валось на имидже компании среди потребителей.

"Дженерал Электрик" имела непоколебимые позиции в производстве таких категорий товаров, как осветитель­ные приборы и бытовая техника. Редж Джонс, бывший председатель совета директоров компании, однажды за­метил:

Я всегда подчеркиваю, что производство бытовых электроприборов необходимо нам для заполнения пробела между двумя нашими отраслями-лидерами, чтобы Мис­тер Потребитель, приходя в универмаг и покупая тос­тер, видел неразрывную линию "Дженерал Электрик".

Но какой бы доход не приносил этот бизнес, произ­водство бытовых электроприборов обладало рядом оче­видных недостатков, которые в новых условиях сверхжесткой финансовой дисциплины тяжелым бреме­нем ложились на плечи компании.

Пол Ван Орден, возглавлявший это подразделение в конце 70-х, суммировал жалобы потребителей на свою продукцию в коротком скетче:

Одеяла с электроподогревом горят, миксеры ломают­ся, кофеварки пожароопасны. Тостеры отвратительны. Электродуховки не достойны своего названия - в них не­льзя ни пирог испечь, ни мясо поджарить.

Уэлч, конечно, понимал, что далеко не все с радостью воспримут его решение избавиться от производства быто­вых электроприборов, но поднявшийся шквал критики удивил даже его.

В прошлом бытовые электроприборы были основ­ной продукцией "Дженерал Электрик".

Уже знакомый нам соратник Джека Уэлча Джим Бауман из Кротонвилля вспоминает:

Нам говорили: "Да как вы смеете бросаться электро­приборами? Как только у вас руки не отсохнут? Этот бизнес традиционен для компании". На что Уэлч отвечал: "С чем вы хотите войти в XXI век - с тостерами или с электронными сканерами? Этот вопрос - ключевой. Об этом мы думали, принимая наше сегодняшнее решение".

В прошлом бытовые электроприборы сослужили хоро­шую службу корпорации. Но в "Дженерал Электрик" буду­щего их производству места не нашлось. Вот как выразился Джойс Эргенхан, вице-президент компании по связям с общественностью:

Мы теряли уйму сил на отрасли, подобные производ­ству бытовых электроприборов. Стоило нам выпустить в продажу, скажем, новый превосходный фен, как через пару месяцев все прилавки оказывались завалены его де­шевыми копиями с Ближнего Востока. Нет, такие от­расли только подрывали наши технологические и финансовые ресурсы.

Дело однажды дошло до открытой конфронтации меж­ду Джеком Уэлчем и его предшественником на посту пред­седателя совета директоров компании Реджем Джонсом. Джек поинтересовался мнением Реджа по поводу произ­водства и продажи бытовых электроприборов.

Джонс принялся горячо доказывать, что эта мера по­дорвет доверие потребителя к компании и в будущем на­несет удар по ее позициям в сфере осветительной аппаратуры и "большой" бытовой электроники.

Уэлч сослался на результаты предпринятого им мар­кетингового исследования, согласно которым торговые предприятия и в дальнейшем собирались закупать у "Дженерал Электрик" осветительные товары и электро­нику, несмотря на отсутствие у компании бытовых элект­роприборов.

Как показало время, Уэлч был абсолютно прав: пре­кращение производства бытовых электроприборов не сказалось негативно на других производственных отрас­лях корпорации.

"Дженерал Электрик" успешно доминировала на рын­ке бытовых электроприборов, однако одного лидерства там было недостаточно. В глазах Уэлча эта отрасль имела гораздо более существенный изъян: у нее не было по­тенциала для роста.

Этот бизнес был обращен в прошлое. Он с головой погряз в традициях "Дженерал Электрик", потерял свою эффективность и перестал быть полезным компании.

Вы знаете, что говорит в таких случаях Джек Уэлч:

"Постоянно пересматривайте свою программу".

Бытовые электроприборы были частью прежней программы. Программа потребовала пересмотра. Следо­вательно, долой электроприборы!

У каждого менеджера, в каждой корпорации есть свои такие "электроприборы" — середнячки, которых все любят, к которым все привыкли и которых не при­нято обижать.

Но спросите себя: что вас так привязывает к про­шлому?

Мы с Джеком знаем, что вы ответите.

Так легче, скажете вы. Во всяком случае проще, чем что-либо менять.

Да, осуществлять перемены всегда нелегко. Однако помните секрет лидерства Джека Уэлча номер 13: не держитесь за прошлое. Будьте готовы к переменам!

РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!

УБЕДИСЬ, ЧТО КАЖДЫЙ ТВОЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ОБЛАДАЕТ ВСЕЙ ПОЛНОТОЙ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ЕМУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

СОЗДАВАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ РОСТА, ПРЕДОСТАВЛЯЙ ИМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И РАСШИРЕНИЯ

ИХ ГОРИЗОНТОВ.

Свои рассуждения об искусстве управления Джек Уэлч начинает с предисловия:

БИЗНЕС - ЭТО ПРОСТО!

Бизнес это очень простое дело. Те, кто пытается пред­ставить его сложным, вводят самих себя в заблуждение.

Люди склонны переоценивать сложность нашей про-фессии. Бизнес - не ракетное конструирование. В дейст­вительности мы избрали одно из самых простых занятий в мире. У самой крупной компании есть три-четыре серьезных конкурента, и они хорошо извест­ны. Спектр возможностей в бизнесе, как правило, неве­лик. Вам не приходится мучиться, выбирая из 2000 вариантов.

Вот что я думаю о бизнесе как о профессии: если в од­ной комнате собралось шесть человек и все мы владеем од­ной и той же информацией, то, скорее всего, все шестеро окажутся примерно в равных условиях. Проблема в том, что информация у всех у нас неодинакова. У каждого -свой кусок информации. Бизнес - совсем простая штука. Сложности возникают в том случае, если люди оказыва­ются отрезанными от необходимой им информации.

Хорошему руководителю, не усложняющему свой биз­нес, для принятия верного и быстрого решения достаточ­но знать ответы всего лишь на пять вопросов. Однако это должны быть

ПЯТЬ ПРАВИЛЬНЫХ ВОПРОСОВ.

Вот эти вопросы:

•  Что  представляет собой конкурентная среда, внутри которой действует ваше предприятие?

•  Чего добились ваши конкуренты за последние три года?

•  Что за то же самое время сделали вы?

•  Каким образом конкуренты могут угрожать вашему бизнесу в будущем?

•  Что вы намерены сделать, чтобы опередить их?

Так как Джек Уэлч считает бизнес вполне постижимой наукой, он не боится иметь дело с крупными пред­приятиями. Фактически чем больше, тем лучше.

Ему доставляет удовольствие управлять "Дженерал Электрик", поскольку чем сложнее дело, тем оно разно­образнее и интереснее.

И все-таки кажется невероятным, что один человек смог управиться с корпорацией, насчитывающей 13 раз­личных отраслей. Как Уэлчу удавалось справляться с каждой из них?

Cущеecmeyem ряд механизмов, которые позволяют все держать под контролем. Я много путешествовал по миру и научился понимать людей. Я просто чую их мыс­ли. У меня есть Кротонвилль, откуда я получаю обрат­ную связь. У меня есть заседания совета директоров, куда на два дня съезжаются руководители отраслей ком­пании, чтобы потолковать со мной о своих делах. Кста­ти, никто из директоров не занимается управлением в прямом смысле слова. Я, в свою очередь, не управляю ди­ректорами. Я вообще стараюсь ничем и никем не управ­лять. Я совсем не вмешиваюсь в дела своих подчиненных. Если бы я пытался указывать им, что и как нужно де­лать, я был бы идиотом. Просто я умею почувствовать, если кто-то не справляется со своими обязанностями.

Было бы неправильно называть Джека Уэлча менедже­ром в обычном смысле этого слова. Уэлч скорее

СУПЕРМЕНЕДЖЕР,

поскольку он охватывает своим взглядом сразу 13 различ­ных отраслей компании.

"Моя работа, - говорит он, подытоживая наш раз­говор о задачах руководителя этой гигантской корпора­ции, - заключается в том, чтобы создавать наилучшие возможности для людей и наилучшим образом разме­щать финансовые средства компании. В общем-то это и все. А больше от управляющего ничего и не требуется: распространяй идеи, размещай ресурсы и не мешай лю­дям работать".

Казалось бы, что толку в таком совете? Но зная, каких успехов добился Джек Уэлч в искусстве управления, стоит прислушаться к его мнению о том, каким должен быть на­стоящий управляющий.

Может быть, это звучит парадоксально, но Джек убежден:

ХОРОШИЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ДЕЛАЕТ ВСЕ ЧТО

УГОДНО, НО ТОЛЬКО НЕ УПРАВЛЯЕТ!

После того как Уэлч сильно урезал численность пер­сонала компании, оставшиеся служащие просто были вы­нуждены научиться брать на себя ответственность и решать свои задачи самостоятельно.

Джек Уэлч называет это развитием способностей своих сотрудников.

Наши служащие обязаны научиться правильно опре­делять приоритеты в своей деятельности - не нужно рас­пылять силы на второстепенные задачи. Мы сокращаем штаты, но это не означает, что оставшиеся сотрудники должны работать на износ, пытаясь справиться с преж­ним объемом задач. Это противоречит провозглашенной нами цели - сделать компанию БОЛЕЕ ЛЕГКОЙ, БЫ­СТРОЙ И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОЙ.

Изрядно "похудев" в результате сокращений, мы об наружили, что взаимодействие внутри компании суще­ственно улучшилось — ведь мы удалили немало лишних барьеров и фильтров. Выяснилось, чем меньше в корпора­тивной вертикали этажей, тем более действенными становятся рычаги управления.

Дело не в том, что мы стали руководить лучше. Мы стали руководить меньше, и это дало хороший результат.

Это — узловой элемент уэлчевской философии бизнеса:

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА!

Некоторых людей, поясняет Джек, просто опасно на­зывать менеджерами. В соответствии со своим понимани­ем этого "титула" они рьяно берутся за дело и начинают придираться, вместо того чтобы помогать; усложняю, вместо того чтобы облегчать, а в итоге тормозят дело, вместо того чтобы способствовать его ускорению.

Уэлч любит подчеркивать разницу между менедже­ром и бизнес-лидером:

Вспомните Рузвельта, Черчилля или Рейгана. На­стоящие лидеры вдохновляют людей на выдающиеся свер­шения. А многие менеджеры, напротив, только запутывают дела, излишне усложняют и тормозят их, вязнут в деталях. Они превратили менеджмент в нечто ужасно заумное - трудней не бывает! Такие руководите­ли не способны вдохновлять. Мне не нравится образ, свя­занный со словом "менеджер": самоуверенный тип, подавляющий подчиненных, ни с кем не делящийся ин­формацией и заставляющий тратить рабочее время на составление отчетов и прочую ерунду. Хватающий за горлo! Невозможно эффективно руководить людьми, не относясь к ним с уважением.

НЕ МЕШАЙТЕ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ! НАПРОТИВ,

ЛЕЛЕЙТЕ В НИХ СТРЕМЛЕНИЕ К ПОБЕДЕ И

ВСЕГДА ОТМЕЧАЙТЕ ИХ ЗАСЛУГИ.

Летом 1992 года Джек Уэлч так охарактеризовал спе­цифику своей деятельности на посту суперменеджера "Дженерал Электрик":

Моя работа - это размещение ресурсов, денег и рас­пространение идей. Вот, собственно, и все. Я должен быть уверен, что правильно набрал и расставил людей, правильно распределяю средства между правильно вы-бранными предприятиями и достаточно быстро доношу ценные идеи от подразделения А к подразделению Б. И мои задачи не входит точное знание того, как устроен тот или иной компрессор и как он работает. Я должен правильно ставить перед правильно подобранными людь­ми правильные вопросы. Что лучше: сделать такую-то вещь самим или купить у итальянцев1? Что принесет нам в ближайшие пять лет один вариант, а что другой? Кого необходимо привлечь к сотрудничеству, если мы ре­шим производить данную деталь? Каков будет доход от этого проекта? Если это 25 млн. дол. или меньше - пол­ностью оставляем самому подразделению, не обсуждая, как оно их потратит. Это целиком в его компетенции, и мы не станем вмешиваться. Таково наше правило: вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долла­ров, мы, распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим.

Слово "менеджер", к сожалению, слишком часто ока­зывается синонимом слова "контролер" - холодный, бес­страстный, безразличный и бездушный.

Я НИКОГДА НЕ ЧУВСТВОВАЛ СТРАСТИ В СЛОВЕ

"МЕНЕДЖЕР", НО И НЕ ВИДЕЛ ЛИДЕРА,

В КОТОРОМ БЫ НЕ БЫЛО СТРАСТИ.

Как говорит Уэлч, бизнес-лидеры призваны

"воспитывать в людях победный дух, побуждать их к развитию своих способностей, помогать расширению их горизонтов, видения жизни. Любая компания заинтере­сована в таких сотрудниках. Если вы стараетесь со­здать в компании открытую среду, где каждый может высказывать свои идеи, не опасаясь, что его грубо пре­рвут, где всем дано право на инициативу и экспери­мент, вас могут спросить: "А вы, не боитесь потерять контроль? Вы не утратили чувство меры?". Мы на это всегда отвечаем: "Ни в коем случае! Нам это не грозит, потому что вся наша история - 106 лет контроля и чувства меры.  Так что все это у нас в крови".

14 октября 1982 года, спустя полтора года после вступ­ления в должность председателя совета директоров "Дже­нерал Электрик", Джек Уэлч предстал перед аудиторией Университета в Ферфилде. Тогда он впервые предложил свою концепцию менеджмента новой эпохи:

В 50 - 60-е, в эпоху бурного экономического роста, менеджеру достаточно было быть хорошим "сторожем", а дело делалось само собой. Однако в наши трудные 80-е, когда экономическим ростом даже не пахнет, менеджер должен стать настоящим предпринимателем, лидером, который не ждет у моря погоды, а активно ищет воз­можности для продвижения своей компании вперед.

Во времена низкой экономической динамики, считает Уэлч, центральными фигурами в бизнесе становятся те, кто "смело берет на себя ответственность и умеет с ней справ­ляться".

Такие высказывания должны были вселить уверен­ность в служащих "Дженерал Электрик".

Мы пытаемся вдохнуть в руководителей наших по­дразделений ОБОСТРЕННОЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕН­НОГО МОГУЩЕСТВА, с тем чтобы они управляли вверенными им предприятиями как настоящие предпри­ниматели, а не как "сторожа".

Наиболее полно Джек сформулировал свой идеал современного менеджера в интервью, опубликованном в газете "Monogram", печатном органе "Дженерал Электрик", осенью 1987 года:

Очевидно, что менеджер обязан быть раскованным и открытым. Прежнее требование, что менеджер должен знать хотя бы чутьчуть больше своих подчинен-1шх, теперь неактуально. Менеджер завтрашнего дня, или, как я люблю говорить, лидер, должен уметь добыть необходимую информацию, если понадобится, прямо из-под земли, гнуть свою линию и убеждать людей до тех пор, пока все они не будут разделять его взгляды и идеи. 'Прорабы" 50 - 60-х - руководители, которые все­гда знали больше других и потому смотрелись "боссами", сегодня ушли в прошлое.

Требования сегодняшнего и завтрашнего дня таковы: люГюй сотрудник на любом административном уровне компании должен быть в курсе всех ее дел. А количество уроиией, разделяющих "верх" и "низ", с каждым днем дол­жно неуклонно сокращаться.

Управляющий вчерашнего дня стремился к компро­миссу, следуя однажды заведенному порядку, что настра­ивало его на благодушный лад. Завтрашние лидеры вскрывают проблемы, обсуждают и решают их. Они не боятся идти против течения, поскольку знают, что ра­ботают на будущее... Они стремятся предвидеть собы­тия и объясняют другим, каким станет бизнес завтра. Они гораздо больше полагаются на веру, нежели на кон­троль. Руководители и их подчиненные должны взаимо­действовать друг с другом с максимальной эффективностью, конструктивно обсуждая рабочие проблемы и идеи.

Вы спросите:

О чем толкует Джек Уэлч?

Что он имеет в виду?

А как же его настойчивый совет "минимум руководства"?

Может быть, бизнес-философия Уэлча годится толь­ко для "Дженерал Электрик", ведь эта корпорация насто­лько огромна и так сложно устроена, что небольшое "ослабление гаек" никак не скажется на ее работе? А если мой бизнес не слишком велик, есть ли смысл придерживаться советов Джека?

Что ж, это хорошие вопросы, законные вопросы, на которые бизнес-лидер 90-х обязан знать ответ.

Попробуем разобраться, что имеет в виду Джек Уэлч.

Кем бы вы не были — руководителем корпорации-гиган­та, менеджером среднего звена в компании средней руки или всего лишь начинающим бизнесменом, — в советах Джека содержится одинаковый и ясный смысл для всех:

Не путайтесь под ногами у тех, кто на вас работает.

Многие из них гораздо умнее и сообразительнее вас — не забывайте об этом.

Не пытайтесь контролировать каждый шаг ваших служащих и не затрудняйте им работу разнообразными бюрократическими препонами.

Демонстрируйте им свое уважение. Дайте им почув­ствовать, как важно то, что они делают. И убирайтесь с их дороги!

Ну, что в этих советах трудного?

Очень много, скажете вы.

В конце концов, мы, менеджеры, учились именно этому ремеслу — управлять. То есть контролировать, за­ведовать, создавать и упразднять структуры в соответст­вии со стоящими перед нами задачами.

Замечательно! А теперь спросите себя:

Все ли в сегодняшней деловой среде кажется вам ес­тественным, правильным и позволяющим беспрепятст­венно продвигаться вперед?

Взгляните на достижения Уэлча в "Дженерал Электрик".

Он следовал принципу "минимум руководства" — и руководимая им компания добилась грандиозных успехов.

Так, может быть, в его советах есть какой-то смысл?