Комплексная система мотивации персонала. Оплата, соцпакет, обучение

Мотивирование сотрудников эффективно только тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации.

Сотрудники организации, полномочные и заинтересованные участвовать в разработке и внедрении системы мотивации работников, проходят специальное обучение. Сейчас на российском рынке немало тренинговых программ, посвященных комплексной системе мотивации персонала, к которым может обратиться любой руководитель.

В приведенной на стр. 155-156 таблице представлены компоненты мотивации персонала, рассмотрены действия, которые необходимо совершить руководству для того, чтобы эти компоненты эффективно работали, и результаты, которых надо достичь. Более подробно некоторые из компонентов мы рассмотрим далее.

Комплексная система мотивации персонала

Таблица 2

Таблица 2 (продолжение) Комплексная система мотивации персонала

Основные компоненты мотивации персонала

В условиях современной российской действительности в системе мотивации персонала первостепенную роль играют следующие компоненты.

1. Система оплаты труда.

— Базовая оплата труда:

— должностной оклад;

— надбавки;

— доплаты.

— Система премирования по итогам деятельности:

— полугодовая премиальная система: фиксированный процент премиального вознаграждения всех работников компании по финансовым результатам работы компании за полугодие (по возможности за квартал). Помимо материального мотивирования, это будет способствовать развитию корпоративного духа в компании;

— вознаграждение в виде выдачи акций холдинга топ-менеджерам, руководителям предприятия, начальникам цехов, рядовым работникам;

— опцион.

2. Социальный пакет.

— Медицинское обслуживание и/или оплата медицинских услуг.

— Оплата образовательных программ. Как минимум раз в 2-3 года компания оплачивает прохождение курсов повышения квалификации менеджерам высшего и среднего звена с целью освоения передовых методов и технологий (чем выше статус менеджера, тем более высоким должен быть уровень курсов).

— Предоставление кредитов на покупку жилья, строительство или оплата аренды жилья.

— Оплата услуг детских садов, яслей и отдыха детей в летних оздоровительных лагерях.

- Оздоровительные программы, в том числе:

— предоставление и оплата оздоровительных путевок (в виде награждения и льгот);

— аренда спортивных помещений (спортзалов, тренажерных залов, бассейнов);

— культурно-оздоровительные проекты (например, предоставление и оплата экскурсионных путевок).

■ Оплата проезда до места проведения отпуска (в случае поощрения путевкой, в том числе на лечение).

Система оплаты труда

Оплата труда, как мы уже неоднократно говорили, является важным мотивирующим фактором. В разработке системы оплаты труда участвуют определенные службы. Распределение функций и ответственности специалистов при этом строится следующим образом.

Специалисты подразделения по работе с персоналом:

— продумывают политику и разрабатывают структуру оплаты труда;

— оценивают работу и анализируют виды ее оплаты;

— администрируют систему оплаты и подготавливают предложения руководству по совершенствованию оплаты труда работников.

Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

- анализируют эффективность работы с целью ее адекватной оплаты;

- предпринимают меры по соответствию оплаты и эффективности работы;

- рекомендуют уровни оплаты и методы изменения оплаты труда работников.

Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.

Базовая оплата должна обеспечить минимально допустимый уровень жизни и потребностей сотрудника, отражать рыночную стоимость его навыков и компетенции. Это плата за образование, квалификацию, опыт, постоянную результативность и выполнение работником своих обязанностей. Базовая оплата должна быть конкурентоспособной, позволяющей привлекать новых сотрудников и удерживать старых.

Эффективным предложением, относящимся ко всем категориям работников, может стать добавление фиксированного процента к окладу сотрудников компании за 5, 10, 15 и 20 лет безупречной работы.

Факт безупречной работы определяется аттестационной комиссией. Другие надбавки к окладу могут устанавливаться советом директоров по совместному представлению аттестационной комиссии и руководителя подразделения (для специалистов суперкласса).

Для привлечения и удержания специалистов с высоким уровнем квалификации можно осуществлять доплату с помощью коэффициентов за качество работы. Коэффициент доплаты до 2 (от должностного оклада) может устанавливаться решением аттестационной комиссии совместно с начальником конкретного подразделения; до 3 — решением генерального директора; до 5 — совета директоров.

При этом имеет смысл повышать долю стимулирующих переменных выплат, чтобы сотрудники видели, что компания вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты (задания) и проявляет инициативу, которая приносит прибыль. Наличие только традиционной системы оплаты труда, как правило, соседствует с нездоровым климатом в организации, мешающим построить команду. В таких условиях процветают групповые игры, нет системы эффективного информационного взаимодействия между подразделениями и отдельными группами сотрудников.

Переменные выплаты (премии, дополнительные выплаты, комиссионные) мотивируют инновационно-творческую деятельность, способствуют формированию команды и рабочих групп, стимулируют сотрудника вносить свой вклад в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса и достижению целей компании. Не гарантированная изначально, эта часть выплат является более гибким инструментом стимулирования.

Премиальная система должна предполагать возможность материального вознаграждения лиц, заслуживающих этого. Например, за особые усилия и результаты профессиональной деятельности начальник отдела может премировать своих сотрудников до 0,5 оклада в месяц, генеральный директор может премировать работников по представлению начальника отдела до 2 окладов, совет директоров по представлению генерального директора — до 5 окладов.

Премиальная система может включать в себя и вознаграждение работников акциями предприятия по итогам работы за год. Например, для рабочих это может быть 1 акция за год безупречной работы, для руководителей нижнего звена — 2 акции, для начальников цехов — 10, для работников более высокого уровня 15 и более. Количество акций может измениться в зависимости от продуктивности работы предприятия в прошедшем году. При этом результат работы менеджеров оценивается по результату работы возглавляемых ими подразделений.

Опцион — вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций. Например, к системе опционов в конце 90-х годов перешел «Вымпелком». Пример Силиконовой долины (США): использование опционов для удержания сотрудников, когда у компании нет денег для выплаты зарплаты. Таким же образом поступила компания «ЮКОС», когда в конце 1998 года выдавала зарплату опционами.

В качестве вознаграждения все чаще используется приобщение работников к участию в акционерном капитале и прибылях фирмы

(такие работники, как правило, тщательно отбираются). При этом вместе с акциями сотрудник получает не только материальную награду, но и осознание того, что он в определенной мере становится хозяином своего дела и предприятия, а не просто наемной рабочей силой. Участие в прибыли рассматривается уже не исключительно в связи с соображениями пенсионного обеспечения, а в более широком контексте. Все это закономерно сказывается на повышении производительности труда.

Эффективное распределение прибыли прежде всего исходит из решимости создать личную заинтересованность работников путем выделения им вознаграждения, основанного на индивидуальных усилиях. Зачастую непросто точно оценить индивидуальный вклад в результат деятельности коллектива, однако все же существуют методы такой оценки, и это действительно стоит делать, если вы строите серьезный бизнес.

Илья Михайлович Баскин, директор холдинговой компании, включающей заводы, объединение «Фосфорит», порт и многое другое, отмечает: «Вообще-то я жесткий, требовательный человек, но если я хочу, чтобы мой бизнес хорошо развивался — я должен думать о людях. Собираюсь купить автобус, чтобы возить рабочих на фабрику, построить рядом с ней детский сад и т.д. Я им вообще хочу отдать 20-30 % акций, чтобы они были моими партнерами и чтобы никуда не уходили...

Мой самый главный бизнес — люди. Принцип отбора — порядочность и профессионализм. Вообще я заметил: если человек работает как наемник — часто не тянет, как нужно, но дай ему хотя бы 5 % прибыли — другое дело, человек меняется, он начинает работать как предприниматель.

Я работаю с командой, рискуем вместе и решаем вместе. Если в бизнесе не доверять команде, нужно ограничиться семейной лавкой».

Однако в условиях российского бизнеса приобщение работников к участию в прибыли применяется пока не часто, поскольку информация о доходах фирмы даже внутри организации раскрывается редко.

Оплата труда высококвалификацированных сотрудников. Для

оплаты труда сотрудников высокого уровня квалификации (например, менеджеры, финансовые работники, юристы высшего и среднего звена) более всего подходит повременная условно-премиальная оплата труда, включающая в себя:

— должностной оклад;

— надбавки к окладу (например, за выслугу лет на фирме, совершенствование приемов и методов работы, способствующее повышению производительности труда);

— доплаты к окладу (например, за исполнение должностных обязанностей других работников, временно отсутствующих по различным причинам);

— повременно-премиальные вознаграждения в форме получения акций, денежных и материальных средств.

Такая система оплаты нужна для удержания важных для фирмы специалистов.

Оплата труда специалистов продаж. За перевыполнение стандартных обязанностей торговым менеджерам (представителям) компании по регламенту, как правило, выплачивается определенный процент от сделок. Например, 3 % от стоимости реализованного через розничную сеть и 1 % от стоимости реализованного оптом товара. При этом данные деньги выплачиваются по поступлению платежей. Задержка поступлений платежей на месяц автоматически уменьшает вознаграждение на определенный процент (то есть через месяц за реализованный оптом товар торговый представитель получает не 3 % от суммы, а, к примеру, 2,7 %).

Аттестационная комиссия ежегодно определяет лучших торговых представителей (составляющих 10 % от общего их числа). Если по итогам года торговый представитель является лучшим (вошел в эти 10 %), он наделяется правом подобрать себе помощника и руководить его работой. Оклад и дополнительные выплаты этому работнику он устанавливает вместе с директором. Возможен вариант, когда оклад устанавливает руководство компании, а надбавки в виде процента новый работник получает из дохода взявшего его на работу торгового представителя.

Если торговый представитель является лучшим по объективным показателям 2 года подряд, он получает первую категорию и право иметь второго помощника, а право иметь одного помощника получает следующий по списку торговый представитель. Таким образом идет развитие персонала компании, а способные работники, наработав клиентскую базу, не успокаиваются и не теряют интерес к дальнейшему личностному росту.

Заработная плата руководства торгойых домов может быть связана как с объемом реализованного товара, так и темпами роста товарооборота. В этом случае руководители будут заинтересованы в сотрудниках, увеличивающих объем реализации товара, а не просто в послушных подчиненных.

В отношении материального стимулирования, возможно, следует поучиться у сетевых организаций (известных MLM-структур, multi-level marketing), в которых при определенной фиксированнос-ти процентов отчислений прибыль конкретного менеджера зависит от количества действующих в его команде дистрибьюторов (распространителей товаров) и их объемов продаж. В результате в сетевой организации сотрудники заинтересованы в оказании помощи друг другу, с тем чтобы каждый мог достичь наивысших результатов.

Система информирования персонала

Важным компонентом мотивации работников является эффек-ткзно организованная система информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, — эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах. Работник должен чувствовать себя полноправным членом компании (каждый на своем месте).

В работе по информированию персонала можно выделить следующие задачи:

1) доведение до работников целей и задач компании, целей и задач подразделений, в которых они работают;

2) обеспечение работников информацией, необходимой для успешного выполнения поставленных задач;

3) повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

4) улучшение психологического климата в коллективе путем своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;

5) повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач, достижения целей компании.

Оперативная информация может передаваться на совещаниях, а более постоянная поступать через тематические издания-справочники, освещающие информацию по различным видам деятельности компании. Возможен ежегодный выпуск организационно-методического информационного сборника по актуальным вопросам деятельности компании. Помимо организационно-методических материалов, в таком сборнике можно освещать примеры эффективного трудового поведения, которые бы стимулировали трудовую активность работников компании, а также побуждали бы к единению, искренности и честности.

Социальный пакет в системе мотивации работников

Удержанию работников на предприятии, формированию корпоративной культуры должны способствовать и меры социального плана.

В настоящее время на рынке труда России ситуация существенно изменилась в пользу соискателей. При этом во многих случаях работодателям трудно найти специалистов требуемого уровня подготовки. И особенно напряженно складывается ситуация с высококвалифицированными специалистами определенных направлений деятельности: таких как стратегический менеджмент, маркетинг, продажи, информационные технологии и др.

Стремление получить специалистов высокой квалификации приводит к конкурентной борьбе за них с помощью разных методов. Повышение уровня заработной платы остается по-прежнему одним из наиболее важных способов привлечения и удержания

специалистов, но уже не является решающим. Как показывает практика, мотивационный КПД от базовой оплаты весьма низок, потому что работник довольно быстро привыкает к уровню текущей заработной платы (в среднем в течение 1-8 месяцев). К тому же платить сотрудникам только оклад — значит, в конечном счете, окружить себя середнячками. Поэтому все большее значение приобретает личностно ориентированная социальная политика фирм: использование так называемых социальных пакетов, а также системы участия в прибылях.

Идеальный социальный (компенсационный) пакет включает:

— медицинское обслуживание и страхование жизни;

— образовательные программы;

— дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);

— предоставление машины, мобильного телефона;

— оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;

— негосударственное пенсионное страхование;

— а также дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

Как правило, на сегодняшний день набор льгот в российских компаниях ограничивается 2-3 пунктами из этого списка (обычно медицинское обслуживание и бесплатное питание — обеды). Согласно официальным данным (исследование проводилось агентством по трудоустройству «Анкор»), дело со льготами в иностранных компаниях, работающих в России, обстоит по-иному.

1. Дополнительно к государственному медицинское страхование предоставляют своим работникам 79 % компаний (причем большинство из них оплачивают его полностью).

2. Примерно 80 % компаний оплачивают питание своих сотрудников (затраты на одного работника колеблются от 2,5 до 8 $ в день).

3. Автомобиль и сотовый телефон предоставляются главе фирмы, руководителям высшего звена (топ-менеджерам) и реже — представителям среднего менеджмента. Многие иностранные компании обеспечивают автомобилем менеджеров, которым он служит инструментом для работы (менеджерам по продажам, специалистам по устранению неполадок и т.п.).

4. Около 40 % фирм выдают работникам кредиты. Проценты колеблются от 0,6 до 15, а срок возврата — от 1 до 5 лет. При этом учитываются статус и заработная плата работника.

5. 24 % компаний предоставляют льготы иногородним специалистам: возмещают транспортные расходы на переезд работника и перевозку вещей, а также вносят арендную плату за жилье.

Важным элементом социального пакета является предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской страховки. Руководство многих компаний начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника являются таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, кортов, бассейнов. И это приносит свою прибыль. Опыт многих компаний показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.

Пропаганда и помощь в поддержании активного, здорового образа жизни (в том числе такими популярными сегодня методами, как занятие фитнесом и др.) может значительно повысить уровень престижности компании среди молодежи и взрослых.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Понятно, что одновременно обеспечить жильем всех нуждающихся своих сотрудников не в состоянии даже крупные компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты на льготных условиях. При этом если в компании работают несколько человек из одной семьи, эта льгота может распространяться на каждого члена семьи. В таком случае реже будут переманивать на другие предприятия специалистов через родственные связи.

Все работники должны знать, что выдача кредитов на получение жилья определяется экономическими возможностями компании. Ежегодно они выдаются, допустим, десяти сотрудникам компании — лицам с большим стажем безупречной работы, высококвалифицированным специалистам.

К реализации социальных программ, подобных предоставлению или помощи в получении, покупке жилья, надо активнее привлекать профсоюзы. Возможно, целесообразным окажется строительство жилья (квартир, коттеджей), которое арендуется у компании и переходит в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в компании. В таком случае работник не будет отвлекаться на строительство и сможет больше сил отдавать исполнению трудовых обязанностей. К тому же в течение наиболее продуктивного жизненного периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает детей в духе преданности своей фирме и скорее всего приведет их работать в нее (как это происходит в японских «семейных» корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности труда, ни в темпах развития.

Существенное влияние на слаженность коллектива и развитие корпоративного духа в компании может оказывать совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскур-сионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы» помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками. Психологические исследования доказали: если работникам длительное время приходится работать в одиночестве или в неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный дискомфорт, что негативно сказывается на рабочих показателях, ухудшает отношение к работе, а в конечном итоге приводит к высокой текучести кадров.

Оплата обучения детей работников компании — еще один мотивирующий момент. Она может быть организована в отношении детей, закончивших школу с медалью или без троек. При этом менеджеры высшего и среднего звена получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отработать в компании. Дети (не медалисты) других сотрудников компании могут получать материальную поддержку в форме стипендии от компании.

Кроме того, в социальный пакет предприятия может входить:

— компенсация расходов на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве, или по заключению органов здравоохранения, установивших профзаболевание;

— выплата единовременного пособия при выходе работника на пенсию по старости или инвалидности;

— выплата единовременного пособия при рождении ребенка женщинам-сотрудницам (дополнительно к государственному) в размере 10-кратной минимальной оплаты труда, установленной Правительством РФ;

— предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае:

— смерти  супруга,  ребенка,  родителей,  родных братьев и сестер;

— рождения ребенка;

— собственной свадьбы;

— свадьбы детей;

— предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

На основе представленного материала вы можете рассмотреть ресурсы расширения социального пакета для работников своей компании, направленного на повышение их мотивации (и в итоге повышения конкурентоспособности фирмы). Это не даст проявиться негативным социально-психологическим явлениям в коллективе. Недовольство отдельных работников с меньшей вероятностью будет находить коллективную поддержку. Уменьшатся иждивенческие настроения, которые формируются повсеместно (в любой социальной среде) при уравниловке.

Влияние обучения на эффективность работы и карьерный рост сотрудников. Развитие современного бизнеса, сопровождаемое ужесточением конкуренции, все больше приводит руководителей к пониманию необходимости определения уникальной миссии и основных принципов деятельности компании, формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Однако до сих пор многие руководители считают, что построение карьеры — личное дело работника. Главное, он должен хорошо работать, а карьера «сложится сама собой». Более того, зачастую руководители не заинтересованы в дополнительном обучении работников, поскольку опасаются, что такой сотрудник может перейти в другую фирму, на большие деньги или более высокий пост. Срабатывает и эффект «цены покупки», когда при приеме человека на работу менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель изначально ставит «ценник»: на что данный человек способен и каких высот может достичь. В большинстве случаев такая оценка весьма субъективна. И если в организации не выработана практика пересмотра «ценников», то многие сотрудники со временем начинают стремиться снять с себя такие «ярлыки», ограничивающие потенциал роста, что вполне естественно для развития личности.

Опытный руководитель организации понимает, что если сотрудники считают свою карьеру успешной, то организация от этого только выиграет.

Пожалуй, наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности (выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании. А то, что руководство не боится отпустить на время сотрудника, давая ему возможность узнать, какие зарплаты и перспективы в других местах, положительно сказывается на психологическом климате в организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Распределение функций и ответственности специалистов при организации обучения сотрудников строится следующим образом.

Специалисты подразделения по работе с персоналом:

— составляют программу и координируют процесс обучения;

— подготавливают учебные материалы;

— координируют карьерные планы и деятельность по развитию работников;

— организуют обучение вне компании;

— определяют эффективность обучения.

Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

— определяют потребность в обучении работников;

— предоставляют необходимую информацию для обучения;

— проводят обучение на рабочих местах;

— прогнозируют потребности в обучении в соответствии с планом развития подразделения и карьерными планами работников.

При организации корпоративного обучения у руководителей и HR-директоров (менеджеров) компаний зачастую возникает вопрос: что лучше — нанять для этой цели штатного тренера или обратиться в тренинговую компанию? С одной стороны, внутренний тренер компании хорошо знает ее потребности, оргструктуру, динамику развития и корпоративную культуру, может разработать тренинги под конкретную задачу. И при этом его услуги обойдутся компании дешевле. Но с другой стороны, ему будет сложнее отстаивать свою позицию перед руководством. А тренинг-провайдер не только сможет свежим взглядом увидеть «слабые места», но и не побоится высказать свое мнение и предложить свое видение решения проблем заказчику. При этом задача внешнего тренера состоит в том, чтобы понять потребности клиента и предложить возможные варианты обучающих программ, направленных на решение проблем заказчика, совместно с ним выбрать подходящую систему обучения и адаптировать тренинги специально для данного клиента.

Как правильно выбрать тренинговую компанию? Довольно часто основным критерием выбора тренинговой программы является ее

цена. В связи с этим важно ответить на вопрос: будет ли в этом случае достигнут необходимый результат? Чтобы это произошло, нужно учесть: степень известности компании-провайдера на рынке и ее репутацию, профессионализм тренера, его опыт проведения аналогичных тренингов для данной отрасли бизнеса, отзывы клиентов и то, как будут осуществляться разработка и обучение. Нужно ответить на вопросы: сможет ли провайдер обеспечить помещение, необходимое оборудование, качественные раздаточные материалы, а также питание для участников тренинга? Какова структура и продолжительность обучающей программы, тренинга? Будут ли выдаваться сертификаты? Планируется ли адаптация тренинга: как будет проходить предварительное изучение бизнес-процессов заказчика, его кадровых потребностей, уровня подготовки обучаемого персонала? Как должна оцениваться эффективность тренинга?

Перед тем как принять решение о заказе тренинга, руководителю следует просчитать «цену» существующей в его организации проблемы, то есть сумму убытков в случае ее нерешения, и сопоставить эту сумму со стоимостью тренинга, который должен помочь данную проблему решить.

Следует иметь в виду, что краткосрочные тренинговые программы не всегда бывают достаточны для достижения необходимых результатов. Гораздо эффективнее работает система корпоративного обучения, рассчитанная на несколько месяцев с определенными перерывами. При такой системе повышается эффективность усвояемости материала, снижается себестоимость обучения и появляется возможность отследить промежуточный результат, чтобы при необходимости скорректировать программу.

Сегодня российский рынок образовательных и тренинговых услуг предлагает самый широкий спектр обучающих программ для персонала разного уровня: от специалистов без опыта работы до топ-менеджеров. Это открытые семинары и тренинги, корпоративные программы, разработанные с учетом специфики того или иного сегмента рынка. Предлагаются и комплексные услуги для клиентов: консалтинг, оптимизация организационно-штатной структуры, подбор и обучение персонала. Такая система не только предоставляет клиенту дополнительные возможности, но и предполагает систему корпоративных скидок.

Совсем недавно на тренинговом рынке появилось такое явление, как коучинг (от англ. coaching — наставлять, воодушевлять, тренировать). Одно из определений коучинга — поддерживающее отношение к клиенту с основным акцентом на том, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая свои проблемы, в наибольшей степени реализуя собственные способности и возможности. Сначала коучинг считался инструментом повышения личной эффективности «первых лиц», включая топ-менеджеров, а сегодня многие компании организуют подобные специальные тренинги для линейных менеджеров.

В процессе коучинга, как правило, меняются мировоззрение сотрудников, рабочие процедуры, структуры, процессы в организации. Все это происходит на фоне сопротивления (любая система сопротивляется изменениям).

Коучинг помогает найти ответы на вопросы, как создавать новое мышление, соответствующее новой реальности, как менять свой бизнес в соответствии с изменениями окружающего мира. Основное отличие коучинга от других развивающих программ — таких, как, например, тренинг конкретных навыков: общения, продаж и др. — состоит в том, что коуч-консультант не дает клиенту готовых ответов на вопросы, не указывает, что надо сделать для решения проблемы, а только помогает найти наилучшее решение. В процессе коучинга клиенту задаются вопросы, которые подводят его к состоянию, в котором он должен найти ответы сам, пережив некий инсайт (творческое озарение). По существу, коучинг объединяет в себе консультационные и тренинговые процедуры. Он помогает определить цели и разработать план развития организации.

По мнению многих HR-менеджеров, даже при наличии в компании штатного тренера, бывает полезно пригласить известного тренинг-провайдера для проведения дополнительного обучения сотрудников — результат от такого совместного обучения обычно бывает значительно выше. При этом лучше не дожидаться момента, когда в деятельности компании возникнут серьезные «болевые моменты», а запланировать разработку программы бизнес-обучения сотрудников как систему превентивных мероприятий, направленных на предотвращение возможных проблем, и доверить эту работу профессионалам.

Подходы к мотивации высшего и среднего менеджмента

Одним из главных видов мотивации менеджеров высшего и среднего звена является материальное стимулирование. При этом его особенности зависят от специфики бизнеса предприятия, в которую берется руководитель.

Если бизнес регулярный (не «сезонного», временного характера), с руководителем (топом — высшим менеджером, директором) заключается годовой контракт, с помощью аналитиков и контролеров составляется плановое задание на год. По итоговым показателям прибыли за этот же период оценивается работа руководителя, и по результатам продаж ему выплачивается годовой бонус (премия). При этом для расчета величины премии за каждым менеджером закрепляется персональный коэффициент, который рассчитывается по общей формуле. В результате величина премии зависит от прибыли.

Если бизнес новый, на первое место выходят стратегические (долговременные, перспективные) характеристики развития бизнеса. Поэтому договор (контракт) с руководителем заключается на 2-3 года. Практикуется деление системы оплаты труда и стимулирования на следующие схемы:

— схему для руководителей подразделений фирмы и схему для финансовых руководителей.

— схему для руководителей, управляющих разными подразделениями (или ведущим разные виды бизнеса). Например, для руководителей и менеджеров подразделений продаж или руководителей производственных подразделений.

Заключение контракта — существенный элемент работы с мотивацией топ-менеджера, поскольку позволяет ему довольно четко знать, что он получит по результатам своего труда. Таким образом, контракт помогает материальному стимулированию сотрудников.

Но при этом важно и нематериальное стимулирование, связанное со статусом руководителя. Если зарплата руководителя достаточно высока, можно стимулировать подчеркиванием статусности  (например, предоставлением отдельного рабочего кабинета, служебного автомобиля, оплатой снимаемого жилья, мобильной связи, приглашением к участию в конференциях руководителей высокого уровня и др.) — это важный дополнительный мотивирующий фактор.

Мотивационные схемы должны быть индивидуальны, поскольку все люди разные (и личные ситуации тоже). У каждого свои актуальные на текущий период потребности. Например, для одних менеджеров мотивирующим фактором может служить участие в конференциях и даже публичные выступления, для других — членство в каких-либо элитарных клубах и т.д. Например, в группе компаний «Рамзай» около 30 мотивационных схем (по числу высших руководителей). Специалисты службы персонала собирают максимально полную информацию о потребностях высших менеджеров и разрабатывают «адресный» пакет (то есть творчески подходят к приготовлению мотивационного «коктейля»). «Особенно важно объяснить схему оплаты, а следовательно, и мотивации для среднего менеджмента. Единой схемы мотивации и соответственно единого контракта в компании не существует. Мы перешли к индивидуальному подходу в работе с менеджерами. Все должно быть прописано в привязке к результатам работы, то есть стараемся минимизировать фантазию менеджера и ставим конкретные задачи. Менеджерам выплачивается зарплата и премия за месяц, а также квартальный бонус (раз в квартал)», — говорит Наталья Анурова, директор по персоналу группы компаний «Рамзай».

В процессе разработки системы мотивации финансовых директоров учитываются следующие показатели:

1) успешность бизнеса в секторе, за который отвечает финансовый директор;

2) конкретная привязка финансовых показателей к конкретным периодам времени.

Разработка действенной, эффективной системы мотивации персонала требует серьезного аналитического подхода и глубокого понимания ее элементов в привязке к конкретной деятельности. Именно поэтому специалисты по работе с персоналом, владеющие методами разработки эффективных систем мотивации, в настоящее время очень востребованы и высоко ценятся на российском рынке труда. В рамках данной книги мы не ставили своей задачей детальное рассмотрение данных методов, поскольку их применение связано со спецификой конкретного вида деятельности. Более того, хорошо проработанные системы мотивации персонала относят к составляющим коммерческую тайну элементам управления предприятием (фирмой) и не подлежат широкой огласке. Поэтому в данной главе показаны лишь возможные подходы к мотивации. Надеемся, что эти основы помогут вам овладеть важным искусством создания эффективных систем мотивации персонала.