Создание атмосферы доверия в компании, упразднение ненужных бюрократических правил

создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных

В один из сентябрьских дней 1988 года Джек Уэлч, как обычно, приехал в Кротонвилльский институт разви­тия менеджмента "Дженерал Электрик".

Как обычно, он выступил в институтском конфе­ренц-зале, прозванном Цирком, перед менеджерами всех уровней компании.

Вопросы сыпались градом — новые вопросы, не те, что задавались Джеку тогда, когда он только заступил на пост руководителя "Дженерал Электрик".

Раньше, как правило, спрашивали об общем положе­нии дел в компании, о том, какой она станет в ближай­шем будущем.

Теперь вопросы стали более специфическими — точ­ными, детальными, удивительно конкретными. Джека спрашивали, что происходит в том или ином подразде­лении компании, о проблемах конкретных людей.

Люди говорили, что сами-то они понимают и прини­мают цели уэлчевской революции. А вот их начальни­ки — не все и не всегда.

К примеру, с необходимостью сокращения и упроще­ния управленческого аппарата никто не спорит. Но дале­ко не всегда можно согласиться с тем, как эта программа реализуется на практике.

Понятно, что эти меры нацелены на избавление от не нужной работы, однако на деле зачастую выходит иначе.

Боссы так "закручивали гайки", что подчиненным не хватало ни сил, ни времени на то, чтобы справиться с возросшими требованиями.

Один из вопросов звучал так: "Если в "Дженерал Электрик" действительно самая передовая организация работы, то почему я возвращаюсь домой выжатым как лимон?".

Кто-то прислал Уэлчу записку, в которой выразил об­щее настроение аудитории:

Находясь здесь, в Кротонвилле, и слушая вас, я все понимаю. Если я хочу что-то уточнить или высказать свое мнение, я знаю, что меня выслушают. Но когда я возвращаюсь к себе на работу, все меняется. Там совер­шенно другая обстановка. Со своим начальником я вообще ничего не могу обсуждать.

Революция в "Дженерал Электрик" привела к значите­льному росту производительности труда — 4 — 5% в год, т.е. вдвое больше прежнего.

Планы компании были переписаны.

Сокращения принесли свои плоды. Однако некото­рые боссы, не слишком дорожившие своими подчинен­ными, стали применять потогонную систему, ставить невыполнимые задачи.

Как всегда, Джек Уэлч был откровенен.

Если он знал ответ — отвечал.

Если нет, прямо говорил: "Я не знаю. Надеюсь, у вас хватит мужества поставить этот вопрос перед теми, кто обязан его на него ответить, — там, в вашем офисе".

После выступления Уэлч серьезно задумался. Ему на­доело выслушивать в Цирке одни и те же вопросы, которые, как он чувствовал,  следовало бы направить по более точному адресу — в подразделения компании, где они рождались.

Слишком уж часто там, в Цирке, Джеку приходилось повторять: "Я не знаю", "Это не моя работа, а ваша" или "Извините, но я не понимаю, почему вы занимаетесь ерундой и не пытаетесь изменить ситуацию".

Почему на своем рабочем месте люди молчат, не пыта­ясь вступить в диалог со своими прямыми начальниками?

Уэлч задумался.

И понял.

"Дженерал Электрик" по-прежнему оставалась во вла­сти жесткой командной иерархии.

•  Высшие руководители общались только со своими прямыми подчиненными — менеджерами среднего звена.

•  Менеджеры среднего звена — только с менеджера­ми низшего звена.

•  И лишь последние общались непосредственно с ра­бочими.

Рабочие не привыкли, чтобы их приглашали к диалогу с начальниками. Они привыкли просто работать.

Не пришло ли время сломать практику директивной "односторонней проводимости", лишенную обратной связи?

Не пора ли воспользоваться энергией и талантом лю­дей, способных здесь, в Цирке, ставить такие серьезные вопросы?

Нужно сделать так, чтобы менеджеры нижнего зве­на, наиболее близкие к реальному производству, выдви­нулись в первые ряды революции в "Дженерал Электрик". Хорошие директора — это прекрасно. Но под ними, несмотря на все реформы, оставалось слишком много "приказных порядков", слишком много ненужных отчетов, слишком много негибких людей.

Уэлч поделился своими мыслями с директором Кротонвилльского института Джимом Бауманом:

Мы обязаны донести идеи Кротонвилля до каждого уголка компании. Необходимо создать атмосферу, в ко­торой люди смогут свободно обсуждать свои проблемы с теми, кто должен их решать.

Дело в том, что люди обращаются со своими пробле­мами не по адресу. Я вижу, что они правы. Но, выслу­шав их, я сажусь в вертолет и отправляюсь в свой кабинет. Оттуда я просто не в силах решить все их проблемы.

Итак, Уэлч понял, что необходимо делать.

Если на первой стадии революции ему приходилось перестраивать архитектуру компании, то сейчас пришло время работать с атмосферой в ней, изменять психоло­гию людей.

Сотни тысяч работников "Дженерал Электрик" дол­жны получить возможность вслух обсуждать наболевшие проблемы и высказывать назревшие идеи. Они должны быть услышаны.

Вопрос лишь в том, как этого добиться.

Одних только кротонвилльских семинаров, учебных брошюр, видеопрограмм и ежегодных конференций было явно недостаточно.

Пришло время менеджерам и рабочим научиться об­щаться друг с другом, вместе искать пути улучшения ра­боты компании.

Джек Уэлч требовал, чтобы другие руководители компании выбирались из своих уютных и неприступных кабинетов и смотрели в глаза своим подчиненным, так же как и он сам, спускались в Цирк и отвечали на самые нелицеприятные вопросы.

Многие высшие руководители компании сильно со­мневались в необходимости такого шага, считая его слишком рискованным.

"Дженерал Электрик" всегда гордилась своим лидер­ством в области теории управления крупным бизнесом. Многие годы здесь рождались самые передовые страте­гии менеджмента, отсюда они начинали свое распро­странение по всему свету.

Стоило ли теперь отнимать "бразды правления" у опытных, квалифицированных "командиров и отдавать их в руки "простых солдат"?

Что будут значить для рабочих руководители, кото­рые не руководят?

Джек Уэлч готов был рискнуть.

Он не считал, что менеджеры обладают монополией на высказывание идей, равно как и на принятие реше­ний в повседневных вопросах.

Уэлч чувствовал — почти видел, — какие огромные творческие и изобретательские силы скрываются под ра­бочей одеждой рядовых тружеников.

Их творческий потенциал, знание рабочих проблем и конечно же наличие идей по разрешению этих проб­лем придавали Уэлчу уверенности в правильности его планов по либерализации положения рабочих.

Эти планы вполне соответствовали общей идеологии американского бизнеса.

Америка, любил повторять Уэлч, — самое вольное экономическое предприятие в мире. Именно поэтому Британия в свое время не справилась с ним.

Американская система основана на свободе. Свобода позволяет людям вроде меня за одну жизнь достичь высо­ты положения руководителя такой корпорации, как "Дженерал Электрик". Талантливым юнцам свобода дает возможность сделать головокружительную карьеру в нашей компании. Когда же у нас крепнет бюрократия и косность, мы становимся добычей наших конкурентов на мировых рынках. Здесь, в Америке, мы не имеем преимуществ перед зарубежными конкурентами - мы не за­нимаемся рыночным протекционизмом, не пользуемся правительственным и президентским лобби в междуна­родной политике. Но когда мы помогаем нашим людям расти и развиваться, когда используем все богатство ге­нерируемых ими идей, тогда у нас появляется шанс на победу.

Наш план по раскрепощению целой армии рабо­тников - необходимость, диктуемая нам конкуренцией. Предоставив им свободу, мы получим преимущество пе­ред конкурентами на мировой арене.

Вот потому-то Уэлч и запустил в действие программу "Проработка идей", рассчитанную на целое десятилетие и призванную радикально изменить культуру ведения дел в "Дженерал Электрик".

"Проработка идей" началась в 1989 году с распро­странения опыта кротонвилльских открытых дискуссий по всей компании.

Некоторые идеи, вошедшие в уэлчевскую "Прора­ботку", разрабатывались и в других местах, но "Джене­рал Электрик" стала первой компанией, развернувшей столь широкую и цельную программу.

К началу 1996 года практически все работники "Дженерал Электрик" приняли участие в семинарах "Проработки".

"Проработка идей" преследовала широкий круг це­лей. Одна из них — переопределение принципов и задач управления. Отныне в обязанности каждого менеджера входило изучение того, что думают подчиненные об условиях своей работы.

В общем, по замыслу Уэлча, "Проработка идей" при­звана была помочь ему в деле, которое он называл "рас­крепощением компании".

"Проработка идей", считал Уэлч, должна помочь со­трудникам "побеждать в сражениях с абсурдом, которого хватает в любой крупной организации. Мы все знакомы с этим абсурдом: многократные согласования при приня­тии решений, дублирование одних и тех же функций, помпезность и злоупотребления".

Итак, Джек Уэлч готов был предоставить большую самостоятельность рабочим компании.

Развивая программу "Проработки", Уэлч преследовал четыре главные цели:

1. РАЗВИТИЕ ДОВЕРИЯ МЕЖДУ РАБОЧИМИ И РУКОВОДСТВОМ

•  Работник, обсуждая любые вопросы со своим нача­льником,   не  должен   испытывать  каких-либо неудобств

•  Необходимо обеспечить работникам возможность откровенно  говорить с  начальством,  не опасаясь последующих репрессий со стороны последнего

•  Только взаимное доверие позволит использовать опыт, знания и идеи наших рабочих

2. СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО НАСТРОЯ РАБОТНИКОВ

•  Привязанные  к  реальному производству,  они  не понаслышке знакомы с его проблемами

•  Лучший  способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством — это предоста­вить им максимальные полномочия

•  В обмен на эти полномочия мы вправе требовать от рабочих большей ответственности за свой труд

3. ИСКЛЮЧЕНИЕ НЕНУЖНОЙ РАБОТЫ

•  Создает предпосылки для роста производительно­сти труда за счет отказа от выполнения задач, кото­рые не служат главной цели

•  Освобождение работников от ненужной работы по­может им быстрее и эффективнее включиться в программу "Проработка идей"

4. РАСПРОСТРАНЕНИЕ НОВОЙ КУЛЬТУРЫ

Повсеместное проведение программы "Проработка идей" распространило в "Дженерал Электрик" новую культypy ведения бизнеса, именно ту, которую стремился привить ей Джек Уэлч, — культуру раскрепощения, быст­родействия, простоты и самодостаточности.

Уэлч размышлял о деталях.

Рабочие должны получить возможность прямо выска­зывать руководству свои предложения. Это крайне важно.

Соответственно, они имеют право рассчитывать на конструктивные ответы — и без проволочек.

СТЕНА ВРАЖДЕБНОСТИ ДОЛЖНА ПАСТЬ!

Джек Уэлч, будучи родом из штата Массачусетс, в ка­честве модели для организации диалога внутри компании избрал традиционные для городков Новой Англии "фору­мы сограждан" — собрания граждан и отцов города.

"ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" ДОЛЖНА ПРИНЯТЬ "ФОРУМЫ СОГРАЖДАН"

НА ВООРУЖЕНИЕ!

Они будут проводиться во всех подразделениях ком­пании в течение трех дней.

Для участия в таких собраниях приглашаются пред­ставители всех уровней вертикальной структуры подраз­деления: старшие и младшие менеджеры, рабочие и служащие — до пятидесяти человек одновременно.

Для того чтобы растопить лед недоверия между уча­стниками форумов, запустить диалог и сдвинуть дело с мертвой точки, Уэлч пригласил независимых экспертов и консультантов в области организации бизнеса.

Им была поставлена задача

СОЗДАТЬ НА ФОРУМАХ АТМОСФЕРУ ОТКРЫТОСТИ И РАСКОВАННОСТИ.

Они предложили модель, ставшую основой для проведения форумов во всех подразделениях "Дженерал Ндгктрик".

Первыми говорят бизнес-лидеры. Они описывают-положение дел во вверенных им подразделениях, выделяют их сильные и слабые стороны, рассказывая, как у них реализуется генеральная стратегия "Дженерал Электрик".

Затем другие участники форума высказывают свои соображения по следующим аспектам:

•  Отчетность

•  Проведение совещаний

•  Производственные показатели

•  Порядок принятия решений

ЧТО ИЗ ЭТОГО СПИСКА ВАЖНО, А ЧТО НЕТ?

Что нужно исключить, чтобы предприятие хотя бы на шаг продвинулось вперед?

Прежде всего необходимо было

ЗАСТАВИТЬ ЛЮДЕЙ ГОВОРИТЬ.

Пусть они начнут высказываться по самым простым вопросам — "сорвут хотя бы те плоды, что висят пони­же", как говаривал Джим Бауман.

Нужно, чтобы работники привыкли без внутренних усилий открыто отстаивать свою точку зрения на публике.

Ведь даже самые пустяковые проблемы имеют тен­денцию накапливаться и мешать продуктивной работе, если их вовремя не обсудить и не устранить.

А когда рабочие освоятся и вступят в конструктив­ную полемику с начальством, возрастет степень откро­венности и взаимного доверия.

Это, в свою очередь, поможет решать большие и по-настоящему сложные проблемы.

В конечном счете каждый работник компании нау­чится в любых условиях и на любом участке

ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРЕЕ, ПРОЩЕ, САМОСТОЯТЕЛЬНЕЕ.

БЫСТРОТА, ПРОСТОТА, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Эта триада стала главной целью РАБОЧЕЙ РЕВОЛЮЦИИ ДЖЕКА УЭЛЧА.

Все вышеперечисленное складывалось в программу, которой необходимо было дать название — короткое, ем­кое, запоминающееся.

Джек Уэлч искал слово, способное обозначить еди­ную и напряженную работу над проблемами и идеями. Помучившись, он назвал ее просто — проработка.

Некоторые ошибочно полагали, что это название от­ражает всего лишь продолжение политики сокращений. Не окажется ли "проработка" просто завуалированной "отбраковкой" сотрудников, не вписывающихся в уэлчевские стратегические схемы?

Отнюдь нет, отвечал Уэлч.

Впоследствии и план по внедрению практики внут­реннего диалога между сотрудниками компании, и уси­лия по поиску и реализации идей, пришедших извне, вошли в программу "Проработка идей" (а не людей!).

"Проработка идей" позволила компании, по словам Уэлча, добиться многого.

Разобравшись в хитросплетениях нашей многоэтаж­ной структуры, мы существенно снизили уровень помех, прилежно возводимых бюрократией, научились вслушива­ться в процессы, бурлящие на самой глубине нашей орга­низации, и расслышали голоса тех, кто работает на производстве, осуществляет жизненно важные операции с производимыми продуктами и имеет дело с клиентами. Там, в глубине, мы нашли немало потрясающих мыслей.

Нагие желание задействовать этот творческий по­тенциал, не упустить ни одной геенной идеи и распро­странить их по всей компании привело нас к процессу, названному проработкой идей.

Проработка подразумевает очень и очень многое: ди­скуссии, создание команд, тренировочные семинары, но центром всего этого многообразия остается формирова­ние целостной культуры, где ценится каждая идея, где роль каждого заметна и важна, где лидеры лидируют, а не просто контролируют, где они наставники, а не над­смотрщики. Проработка - это процесс раскрытия твор­ческого и производительного потенциала, которым обладают американские производительные силы - самые творческие, но самолюбивые, самые энергичные, но и са­мые независимые трудяги на свете.