Понедельник, 15.07.2024, 23:23Приветствую Вас Гость | RSS
www.reading.do.am | Регистрация | Вход

Правильные роды. Что делать при родах
Суть партнерских отношений в бизнесе. Выбор партнеров. Манипулятивное общение с партнерами.
Выкладка товаров, основные принципы и правила коммерческого показа товаров
Мерчандайзинг в розничной торговле: планировка торгового зала и создание микроклимата продаж
Комплексная система мотивации персонала. Оплата, соцпакет, обучение
Реклама на месте продажи и стимулирование сбыта
Теория разведывательной информации. Методы получения развединформации
Истории людей добившихся успеха без высшего образования
Формула денежного дерева, как создать денежный поток
Мотивация работников. Выбор и использование мотивирующих факторов


Онлайн всего: 3
Гостей: 3
Пользователей: 0

Главная » Менеджмент

Создание атмосферы доверия в компании, упразднение ненужных бюрократических правил


создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных

В один из сентябрьских дней 1988 года Джек Уэлч, как обычно, приехал в Кротонвилльский институт разви­тия менеджмента "Дженерал Электрик".

Как обычно, он выступил в институтском конфе­ренц-зале, прозванном Цирком, перед менеджерами всех уровней компании.

Вопросы сыпались градом — новые вопросы, не те, что задавались Джеку тогда, когда он только заступил на пост руководителя "Дженерал Электрик".

Раньше, как правило, спрашивали об общем положе­нии дел в компании, о том, какой она станет в ближай­шем будущем.

Теперь вопросы стали более специфическими — точ­ными, детальными, удивительно конкретными. Джека спрашивали, что происходит в том или ином подразде­лении компании, о проблемах конкретных людей.

Люди говорили, что сами-то они понимают и прини­мают цели уэлчевской революции. А вот их начальни­ки — не все и не всегда.

К примеру, с необходимостью сокращения и упроще­ния управленческого аппарата никто не спорит. Но дале­ко не всегда можно согласиться с тем, как эта программа реализуется на практике.

Понятно, что эти меры нацелены на избавление от не нужной работы, однако на деле зачастую выходит иначе.

Боссы так "закручивали гайки", что подчиненным не хватало ни сил, ни времени на то, чтобы справиться с возросшими требованиями.

Один из вопросов звучал так: "Если в "Дженерал Электрик" действительно самая передовая организация работы, то почему я возвращаюсь домой выжатым как лимон?".

Кто-то прислал Уэлчу записку, в которой выразил об­щее настроение аудитории:

Находясь здесь, в Кротонвилле, и слушая вас, я все понимаю. Если я хочу что-то уточнить или высказать свое мнение, я знаю, что меня выслушают. Но когда я возвращаюсь к себе на работу, все меняется. Там совер­шенно другая обстановка. Со своим начальником я вообще ничего не могу обсуждать.

Революция в "Дженерал Электрик" привела к значите­льному росту производительности труда — 4 — 5% в год, т.е. вдвое больше прежнего.

Планы компании были переписаны.

Сокращения принесли свои плоды. Однако некото­рые боссы, не слишком дорожившие своими подчинен­ными, стали применять потогонную систему, ставить невыполнимые задачи.

Как всегда, Джек Уэлч был откровенен.

Если он знал ответ — отвечал.

Если нет, прямо говорил: "Я не знаю. Надеюсь, у вас хватит мужества поставить этот вопрос перед теми, кто обязан его на него ответить, — там, в вашем офисе".

После выступления Уэлч серьезно задумался. Ему на­доело выслушивать в Цирке одни и те же вопросы, которые, как он чувствовал,  следовало бы направить по более точному адресу — в подразделения компании, где они рождались.

Слишком уж часто там, в Цирке, Джеку приходилось повторять: "Я не знаю", "Это не моя работа, а ваша" или "Извините, но я не понимаю, почему вы занимаетесь ерундой и не пытаетесь изменить ситуацию".

Почему на своем рабочем месте люди молчат, не пыта­ясь вступить в диалог со своими прямыми начальниками?

Уэлч задумался.

И понял.

"Дженерал Электрик" по-прежнему оставалась во вла­сти жесткой командной иерархии.

 

•  Высшие руководители общались только со своими прямыми подчиненными — менеджерами среднего звена.

•  Менеджеры среднего звена — только с менеджера­ми низшего звена.

•  И лишь последние общались непосредственно с ра­бочими.

 

Рабочие не привыкли, чтобы их приглашали к диалогу с начальниками. Они привыкли просто работать.

Не пришло ли время сломать практику директивной "односторонней проводимости", лишенную обратной связи?

Не пора ли воспользоваться энергией и талантом лю­дей, способных здесь, в Цирке, ставить такие серьезные вопросы?

Нужно сделать так, чтобы менеджеры нижнего зве­на, наиболее близкие к реальному производству, выдви­нулись в первые ряды революции в "Дженерал Электрик". Хорошие директора — это прекрасно. Но под ними, несмотря на все реформы, оставалось слишком много "приказных порядков", слишком много ненужных отчетов, слишком много негибких людей.

Уэлч поделился своими мыслями с директором Кротонвилльского института Джимом Бауманом:

Мы обязаны донести идеи Кротонвилля до каждого уголка компании. Необходимо создать атмосферу, в ко­торой люди смогут свободно обсуждать свои проблемы с теми, кто должен их решать.

Дело в том, что люди обращаются со своими пробле­мами не по адресу. Я вижу, что они правы. Но, выслу­шав их, я сажусь в вертолет и отправляюсь в свой кабинет. Оттуда я просто не в силах решить все их проблемы.

Итак, Уэлч понял, что необходимо делать.

Если на первой стадии революции ему приходилось перестраивать архитектуру компании, то сейчас пришло время работать с атмосферой в ней, изменять психоло­гию людей.

Сотни тысяч работников "Дженерал Электрик" дол­жны получить возможность вслух обсуждать наболевшие проблемы и высказывать назревшие идеи. Они должны быть услышаны.

Вопрос лишь в том, как этого добиться.

Одних только кротонвилльских семинаров, учебных брошюр, видеопрограмм и ежегодных конференций было явно недостаточно.

Пришло время менеджерам и рабочим научиться об­щаться друг с другом, вместе искать пути улучшения ра­боты компании.

Джек Уэлч требовал, чтобы другие руководители компании выбирались из своих уютных и неприступных кабинетов и смотрели в глаза своим подчиненным, так же как и он сам, спускались в Цирк и отвечали на самые нелицеприятные вопросы.

Многие высшие руководители компании сильно со­мневались в необходимости такого шага, считая его слишком рискованным.

"Дженерал Электрик" всегда гордилась своим лидер­ством в области теории управления крупным бизнесом. Многие годы здесь рождались самые передовые страте­гии менеджмента, отсюда они начинали свое распро­странение по всему свету.

Стоило ли теперь отнимать "бразды правления" у опытных, квалифицированных "командиров и отдавать их в руки "простых солдат"?

Что будут значить для рабочих руководители, кото­рые не руководят?

Джек Уэлч готов был рискнуть.

Он не считал, что менеджеры обладают монополией на высказывание идей, равно как и на принятие реше­ний в повседневных вопросах.

Уэлч чувствовал — почти видел, — какие огромные творческие и изобретательские силы скрываются под ра­бочей одеждой рядовых тружеников.

Их творческий потенциал, знание рабочих проблем и конечно же наличие идей по разрешению этих проб­лем придавали Уэлчу уверенности в правильности его планов по либерализации положения рабочих.

Эти планы вполне соответствовали общей идеологии американского бизнеса.

Америка, любил повторять Уэлч, — самое вольное экономическое предприятие в мире. Именно поэтому Британия в свое время не справилась с ним.

Американская система основана на свободе. Свобода позволяет людям вроде меня за одну жизнь достичь высо­ты положения руководителя такой корпорации, как "Дженерал Электрик". Талантливым юнцам свобода дает возможность сделать головокружительную карьеру в нашей компании. Когда же у нас крепнет бюрократия и косность, мы становимся добычей наших конкурентов на мировых рынках. Здесь, в Америке, мы не имеем преимуществ перед зарубежными конкурентами - мы не за­нимаемся рыночным протекционизмом, не пользуемся правительственным и президентским лобби в междуна­родной политике. Но когда мы помогаем нашим людям расти и развиваться, когда используем все богатство ге­нерируемых ими идей, тогда у нас появляется шанс на победу.

Наш план по раскрепощению целой армии рабо­тников - необходимость, диктуемая нам конкуренцией. Предоставив им свободу, мы получим преимущество пе­ред конкурентами на мировой арене.

Вот потому-то Уэлч и запустил в действие программу "Проработка идей", рассчитанную на целое десятилетие и призванную радикально изменить культуру ведения дел в "Дженерал Электрик".

"Проработка идей" началась в 1989 году с распро­странения опыта кротонвилльских открытых дискуссий по всей компании.

Некоторые идеи, вошедшие в уэлчевскую "Прора­ботку", разрабатывались и в других местах, но "Джене­рал Электрик" стала первой компанией, развернувшей столь широкую и цельную программу.

К началу 1996 года практически все работники "Дженерал Электрик" приняли участие в семинарах "Проработки".

"Проработка идей" преследовала широкий круг це­лей. Одна из них — переопределение принципов и задач управления. Отныне в обязанности каждого менеджера входило изучение того, что думают подчиненные об условиях своей работы.

В общем, по замыслу Уэлча, "Проработка идей" при­звана была помочь ему в деле, которое он называл "рас­крепощением компании".

"Проработка идей", считал Уэлч, должна помочь со­трудникам "побеждать в сражениях с абсурдом, которого хватает в любой крупной организации. Мы все знакомы с этим абсурдом: многократные согласования при приня­тии решений, дублирование одних и тех же функций, помпезность и злоупотребления".

 

Итак, Джек Уэлч готов был предоставить большую самостоятельность рабочим компании.

Развивая программу "Проработки", Уэлч преследовал четыре главные цели:

1. РАЗВИТИЕ ДОВЕРИЯ МЕЖДУ РАБОЧИМИ И РУКОВОДСТВОМ

•  Работник, обсуждая любые вопросы со своим нача­льником,   не  должен   испытывать  каких-либо неудобств

•  Необходимо обеспечить работникам возможность откровенно  говорить с  начальством,  не опасаясь последующих репрессий со стороны последнего

•  Только взаимное доверие позволит использовать опыт, знания и идеи наших рабочих

 

2. СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО НАСТРОЯ РАБОТНИКОВ

•  Привязанные  к  реальному производству,  они  не понаслышке знакомы с его проблемами

•  Лучший  способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством — это предоста­вить им максимальные полномочия

•  В обмен на эти полномочия мы вправе требовать от рабочих большей ответственности за свой труд

 

3. ИСКЛЮЧЕНИЕ НЕНУЖНОЙ РАБОТЫ

•  Создает предпосылки для роста производительно­сти труда за счет отказа от выполнения задач, кото­рые не служат главной цели

•  Освобождение работников от ненужной работы по­может им быстрее и эффективнее включиться в программу "Проработка идей"

 

4. РАСПРОСТРАНЕНИЕ НОВОЙ КУЛЬТУРЫ

Повсеместное проведение программы "Проработка идей" распространило в "Дженерал Электрик" новую культypy ведения бизнеса, именно ту, которую стремился привить ей Джек Уэлч, — культуру раскрепощения, быст­родействия, простоты и самодостаточности.

Уэлч размышлял о деталях.

Рабочие должны получить возможность прямо выска­зывать руководству свои предложения. Это крайне важно.

Соответственно, они имеют право рассчитывать на конструктивные ответы — и без проволочек.

 

СТЕНА ВРАЖДЕБНОСТИ ДОЛЖНА ПАСТЬ!

Джек Уэлч, будучи родом из штата Массачусетс, в ка­честве модели для организации диалога внутри компании избрал традиционные для городков Новой Англии "фору­мы сограждан" — собрания граждан и отцов города.

 

"ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" ДОЛЖНА ПРИНЯТЬ "ФОРУМЫ СОГРАЖДАН"

НА ВООРУЖЕНИЕ!

Они будут проводиться во всех подразделениях ком­пании в течение трех дней.

Для участия в таких собраниях приглашаются пред­ставители всех уровней вертикальной структуры подраз­деления: старшие и младшие менеджеры, рабочие и служащие — до пятидесяти человек одновременно.

Для того чтобы растопить лед недоверия между уча­стниками форумов, запустить диалог и сдвинуть дело с мертвой точки, Уэлч пригласил независимых экспертов и консультантов в области организации бизнеса.

Им была поставлена задача

 

СОЗДАТЬ НА ФОРУМАХ АТМОСФЕРУ ОТКРЫТОСТИ И РАСКОВАННОСТИ.

Они предложили модель, ставшую основой для проведения форумов во всех подразделениях "Дженерал Ндгктрик".

Первыми говорят бизнес-лидеры. Они описывают-положение дел во вверенных им подразделениях, выделяют их сильные и слабые стороны, рассказывая, как у них реализуется генеральная стратегия "Дженерал Электрик".

Затем другие участники форума высказывают свои соображения по следующим аспектам:

•  Отчетность

•  Проведение совещаний

•  Производственные показатели

•  Порядок принятия решений

 

ЧТО ИЗ ЭТОГО СПИСКА ВАЖНО, А ЧТО НЕТ?

Что нужно исключить, чтобы предприятие хотя бы на шаг продвинулось вперед?

Прежде всего необходимо было

ЗАСТАВИТЬ ЛЮДЕЙ ГОВОРИТЬ.

Пусть они начнут высказываться по самым простым вопросам — "сорвут хотя бы те плоды, что висят пони­же", как говаривал Джим Бауман.

Нужно, чтобы работники привыкли без внутренних усилий открыто отстаивать свою точку зрения на публике.

Ведь даже самые пустяковые проблемы имеют тен­денцию накапливаться и мешать продуктивной работе, если их вовремя не обсудить и не устранить.

А когда рабочие освоятся и вступят в конструктив­ную полемику с начальством, возрастет степень откро­венности и взаимного доверия.

Это, в свою очередь, поможет решать большие и по-настоящему сложные проблемы.

В конечном счете каждый работник компании нау­чится в любых условиях и на любом участке

 

ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРЕЕ, ПРОЩЕ, САМОСТОЯТЕЛЬНЕЕ.

БЫСТРОТА, ПРОСТОТА, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Эта триада стала главной целью РАБОЧЕЙ РЕВОЛЮЦИИ ДЖЕКА УЭЛЧА.

Все вышеперечисленное складывалось в программу, которой необходимо было дать название — короткое, ем­кое, запоминающееся.

Джек Уэлч искал слово, способное обозначить еди­ную и напряженную работу над проблемами и идеями. Помучившись, он назвал ее просто — проработка.

Некоторые ошибочно полагали, что это название от­ражает всего лишь продолжение политики сокращений. Не окажется ли "проработка" просто завуалированной "отбраковкой" сотрудников, не вписывающихся в уэлчевские стратегические схемы?

Отнюдь нет, отвечал Уэлч.

Впоследствии и план по внедрению практики внут­реннего диалога между сотрудниками компании, и уси­лия по поиску и реализации идей, пришедших извне, вошли в программу "Проработка идей" (а не людей!).

"Проработка идей" позволила компании, по словам Уэлча, добиться многого.

Разобравшись в хитросплетениях нашей многоэтаж­ной структуры, мы существенно снизили уровень помех, прилежно возводимых бюрократией, научились вслушива­ться в процессы, бурлящие на самой глубине нашей орга­низации, и расслышали голоса тех, кто работает на производстве, осуществляет жизненно важные операции с производимыми продуктами и имеет дело с клиентами. Там, в глубине, мы нашли немало потрясающих мыслей.

Нагие желание задействовать этот творческий по­тенциал, не упустить ни одной геенной идеи и распро­странить их по всей компании привело нас к процессу, названному проработкой идей.

Проработка подразумевает очень и очень многое: ди­скуссии, создание команд, тренировочные семинары, но центром всего этого многообразия остается формирова­ние целостной культуры, где ценится каждая идея, где роль каждого заметна и важна, где лидеры лидируют, а не просто контролируют, где они наставники, а не над­смотрщики. Проработка - это процесс раскрытия твор­ческого и производительного потенциала, которым обладают американские производительные силы - самые творческие, но самолюбивые, самые энергичные, но и са­мые независимые трудяги на свете.


Похожие статьи:
Менеджмент | Рейтинг: 0.0/0 | Просмотров: 1343
Всего комментариев: 741 2 3 »
74 Wmadek  
arava online - <a href="https://infohealthybones.com/risedronate/">buy generic risedronate for sale</a> cartidin canada

73 Jcqdwf  
where to buy rogaine without a prescription - <a href="https://hairlossmedinfo.com/">purchase rogaine for sale</a> buy proscar 1mg online cheap

72 Jxkbft  
buy ascorbic acid - <a href="https://mdacidinfo.com/">cheap ascorbic acid 500 mg</a> compro usa

71 Hgxmvx  
order ondansetron 4mg for sale - <a href="https://azofarininfo.com/oxybutynin/">oxybutynin online buy</a> how to get ropinirole without a prescription

70 Haewjl  
oral cyclobenzaprine 15mg - <a href="https://abflequine.com/">cyclobenzaprine 15mg for sale</a> vasotec order

69 Ejfkxr  
generic norpace - <a href="https://anorpica.com/">disopyramide phosphate online order</a> order thorazine 50 mg without prescription

68 Jqwoyk  
depakote for sale online - <a href="https://adepamox.com/topiramate/">topamax for sale</a> topamax online order

67 Colrwa  
brand hydroxyurea - <a href="https://hydroydrinfo.com/indinavir/">indinavir order online</a> robaxin 500mg price

66 Hpeuzf  
nootropil 800 mg generic - <a href="https://nootquin.com/sinemet/">sinemet tablet</a> buy sinemet without a prescription

65 Hwlman  
feldene cost - <a href="https://feldexicam.com/">buy generic piroxicam over the counter</a> rivastigmine 6mg for sale

64 Jyasci  
generic etodolac - <a href="https://cilosetal.com/">order cilostazol 100 mg pills</a> buy cilostazol

63 Sjqulj  
buy generic enalapril 10mg - <a href="https://vasolapril.com/">cheap enalapril 5mg</a> buy zovirax

62 Xyjyin  
dramamine 50 mg over the counter - <a href="https://actodronate.com/">actonel 35mg cheap</a> buy actonel 35mg

61 Yglalq  
order forxiga generic - <a href="https://precarbos.com/">acarbose cost</a> precose where to buy

60 Ylmirj  
cotrimoxazole over the counter - <a href="https://cotrioxazo.com/">bactrim order online</a> cost tobrex 5mg

59 Uqapho  
buy cheap zovirax - <a href="https://danaterone.shop/">buy hydroquinone sale</a> purchase duphaston

58 Vqngkl  
order bisacodyl 5 mg without prescription - <a href="https://gastroinfop.com/loperamide/">buy generic loperamide 2 mg</a> brand liv52 10mg

57 Pdsgpc  
rabeprazole buy online - <a href="https://gastrointesl.com/metoclopramide/">order maxolon online</a> buy generic motilium 10mg

56 Fyldlw  
fludrocortisone pills borrow - <a href="https://gastroplusp.com/nexesomeprazole/">nexium pills dream</a> prevacid arrow

55 Aehpjb  
biaxin matter - <a href="https://gastropls.com/">clarithromycin pills response</a> cytotec blow

54 Zwetoi  
promethazine own - <a href="https://prohnrg.com/">promethazine believe</a> promethazine ease

53 Beybtc  
ascorbic acid throne - <a href="https://ascxacid.com/">ascorbic acid gloomy</a> ascorbic acid fred

52 Lgwqli  
claritin pilot - <a href="https://clatadine.top/">loratadine miserable</a> claritin pills due

51 Ogvrpj  
priligy answer - <a href="https://prilixgn.top/">dapoxetine circle</a> priligy doze

50 Jkrmwp  
valacyclovir pills apply - <a href="https://gnantiviralp.com/">valacyclovir nature</a> valacyclovir pills bed

49 Khcqfv  
claritin pills grow - <a href="https://clatadine.top/">claritin pills summer</a> loratadine dance

48 Nrowff  
pills for treat prostatitis just - <a href="https://xprosttreat.com/">prostatitis pills stiff</a> prostatitis medications hair

47 Hwykok  
uti treatment clear - <a href="https://amenahealthp.com/">uti medication pipe</a> uti treatment panic

46 Mmgymm  
inhalers for asthma bid - <a href="https://bsasthmaps.com/">inhalers for asthma mingle</a> inhalers for asthma anybody

45 Zfxznp  
acne treatment hover - <a href="https://placnemedx.com/">acne treatment now</a> acne treatment coast

1-30 31-60 61-74
Имя *:
Код *:



Онлайн библиотека

order leflunomide generic - <a href="https://infohealthybones.com/alfacalcidol/">che
buy leflunomide 10mg pill - <a href="https://infohealthybones.com/">buy arava 10mg g
verapamil 240mg price - <a href="https://infoheartdisea.com/">buy calan pills</a&
order leflunomide generic - <a href="https://infohealthybones.com/alfacalcidol/">alf
order verapamil 240mg generic - <a href="https://infoheartdisea.com/valsartan/">diov
buy leflunomide 10mg online - <a href="https://infohealthybones.com/calciumcarbonate/"&
leflunomide uk - <a href="https://infohealthybones.com/">buy leflunomide 20mg withou
leflunomide 20mg pill - <a href="https://infohealthybones.com/risedronate/">actonel
order leflunomide for sale - <a href="https://infohealthybones.com/calciumcarbonate/"&g
arava 20mg canada - <a href="https://infohealthybones.com/cartidin/">cheap generic c
verapamil ca - <a href="https://infoheartdisea.com/valsartan/">diovan 160mg us</a
leflunomide without prescription - <a href="https://infohealthybones.com/alfacalcidol/"
buy leflunomide no prescription - <a href="https://infohealthybones.com/cartidin/">h
arava online - <a href="https://infohealthybones.com/risedronate/">buy generic rised
arava 10mg uk - <a href="https://infohealthybones.com/calciumcarbonate/">order gener
purchase leflunomide generic - <a href="https://infohealthybones.com/cartidin/">purc
buy verapamil 120mg online - <a href="https://infoheartdisea.com/atenolol/">cheap te
leflunomide buy online - <a href="https://infohealthybones.com/calciumcarbonate/">or
buy generic arava online - <a href="https://infohealthybones.com/calciumcarbonate/">
brand calan 120mg - <a href="https://infoheartdisea.com/cardizem/">diltiazem online


Copyright MyCorp © 2024