Когда Джек Уэлч начинает излагать свои мысли, де­ловой мир прислушивается.

Отчасти потому, что Уэлч привел свою компанию к ошеломляющему успеху.

Отчасти потому, что деловые люди относятся к "Дженерал Электрик" с большим уважением.

"Дженерал Электрик", солидная компания, созданная при содействии Томаса Эдисона, производит лампочки и авиационные двигатели, железнодорожные локомотивы и медицинские диагностирующие аппараты, а также большой ассортимент товаров народного потребления.

Важно отметить, что от "Дженерал Электрик" дело­вой мир ждет не только инноваций, касающихся собст­венно производства, но и улучшения технологии бизнеса.

Как только "Дженерал Электрик" вырабатывал но­вый стиль руководства, этот стиль немедленно перени­мался многими американскими бизнесменами.

В 50-х годах лозунгом компании была децентрализа­ция, и неудивительно, что эта волна прокатилась по всей стране.

Когда в 60 — 70-х аппарат управления компании пре­вратился в гигантскую бюрократическую машину, другие корпорации без долгих размышлений согласились, что мощная бюрократия — реальность современного бизнеса.

Ныне, в 90-х, благодаря разработкам Джека Уэлча "Дженерал Электрик" вновь оказалась в роли модельной компании американского бизнеса.

Уэлч дает лидерам американского бизнеса новое ви­дение того, КАК СЛЕДУЕТ РУКОВОДИТЬ.

Или, точнее, КАК НЕ РУКОВОДИТЬ.

Провозгласив свое следующее правило:

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА,

Уэлч создал новый стиль управления крупной амери­канской корпорацией.

В 80-е Уэлч начал с упразднения высшего управлен­ческого уровня компании, что позволило ему выйти прямо на руководителей производственных отраслей.

Упразднение высшего менеджерского звена он назвал

УДАЛЕНИЕМ ЛИШНЕЙ ПРОСЛОЙКИ.

Но вскоре он понял, что одного этого недостаточно.

Для того чтобы сделать "Дженерал Электрик" конку­рентоспособной, он заставил компанию пройти через масштабную трансформацию, какой не знала еще ни одна крупная корпорация Америки.

Таким образом Джек Уэлч стал первооткрывателем процесса, ранее не имевшего даже названия. Теперь он зовется

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕМ.

За десять лет до вступления Джека Уэлча в дол­жность исполнительного директора компания "Дженерал Электрик" задыхалась в тисках серьезного кризиса, кото­рый почти никем не был замечен.

Лишь жалкая троица (производство осветительных приборов, моторов и выработка электричества) из целых 150 производственных единиц корпорации "Дженерал Электрик" лидировала на своих рынках.

Изо всей продукции "Дженерал Электрик" за границу поставлялись только пластмассы, газовые турбины и самолетные двигатели. И лишь газовые турбины занима­ли ведущее место на рынке.

Несмотря на превосходные балансовые отчеты 70-х, "Дженерал Электрик" представляла собой стадо бара­нов, нуждающихся в умном руководстве грамотного пастуха.

В конце 70-х целых 80% дохода "Дженерал Элект­рик" приходилось на традиционные для этой компании виды деятельности — производство электрического и электронного оборудования. Но даже эти производства сокращались.

Наиболее успешными оставались отрасли по выпуску пластмассовых изделий, медицинских систем и финансо­вая служба. Однако эти перспективные отрасли за 1981 год принесли всего одну треть суммарного дохода корпорации.

Целый ряд других отраслей, включая производство авиационных двигателей, приносил сплошные убытки.

Проблемы "Дженерал электрик" были тесно связаны с глобальными изменениями деловой среды.

Все предыдущие годы основные рынки мировой эко­номики — будь то выплавка стали или производство текстиля, кораблестроение или телевещание, автомоби­лестроение или вычислительная техника — находились под влиянием Соединенных Штатов. Америка контроли­ровала все.

Теперь, без излишнего шума, на эти рынки стали проникать другие, в особенности японцы. Они перема­нивали клиентов, соблазняя их высококачественными товарами по низким ценам.

Паровые турбины Большого Американского Парохо­да чихали и кашляли.  Главным признаком упадка явились потери сталеплавильной индустрии, составившие в 1982 году 3,2 млрд. дол. Почти 20% американского рын­ка контролировали японцы. То, что случилось со стале­плавильной отраслью, вскоре перекинулось и на производство автомобилей.

Американская индустрия бытовой электроники так­же не смогла распознать сигналов грядущей катастрофы, надвигавшейся из-за Тихого океана. Когда ненасытный спрос американцев на видеомагнитофоны стал очевидным, было уже поздно: японцы застолбили эту территорию.

К началу 80-х американская экономика обрела очень нездоровый вид. Инфляция, уровень которой в 1971 году составлял лишь 3,4%, к марту 1980 года подскочила аж до 18%.

Другие симптомы недомогания были столь же очевидны.

Цена на нефть, в 1971 году равнявшаяся 1,70 дол. за баррель, к 1980-му взлетела до отметки 39 дол. за баррель.

Объем производства легковых и грузовых автомоби­лей, достигавший в 1971 году 8 млн. штук, к 80-му ска­тился менее чем до 6,4 млн.

К 1979 году производительность труда в Америке оставалась все еще самой высокой в мире, но начиная с 60-х темпы ее роста неуклонно падали, тогда как в Японии и Западной Германии они уверенно росли.

В 1979 году по показателю ежегодного дохода на вло­женный капитал США (10 662 дол.) были лишь десяты­ми среди стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Неудивительно, что к лету 1981 года Америка вступи­ла в полосу экономического спада.

Для того чтобы выбраться из этой трясины, США должны были не только увеличить производитель­ность, но и научиться вести себя агрессивнее в между­народной конкурентной борьбе.

Объем мировой торговли в 1981 году достиг 2 трлн. дол. и в ближайшее десятилетие должен был расти высо­кими темпами. А между тем тысячи американских компа­ний даже не были представлены на мировом рынке.

80% американского экспорта приходилось на 1% американских фирм.

Девять из десяти американских компаний вообще не производили продукцию на экспорт.

Идеи Джека Уэлча стали адекватным ответом на гло­бальные изменения мировой экономики.

Эти изменения произошли тихо, почти неощутимо.

На американском рынке долгое время было принято считать: все, что происходит в остальном мире, не име­ет значения для Америки. Такие уважаемые компании, как "Дженерал Электрик", могут просто не обращать внимания на экономическую ситуацию за границей.

Однако в 70-х игнорировать происходящие переме­ны стало уже невозможно. "Остальной" мир больше не казался чем-то несущественным или нереальным.

Чутье безошибочно подсказало Джеку, что деловая арена становится все шире, а конкуренция на ней — все жестче. Скоро на мировой арене появятся новые амбициозные компании, нацеленные на захват междуна­родных рынков.

Джек Уэлч смог разглядеть черты новой глобальной экономической ситуации задолго до того, как они стали очевидны всем остальным.

Когда весной 1981 года Джек поднялся на вершину пирамиды управления "Дженерал Электрик", он мог себе обеспечить спокойную жизнь, сделав вид, что разделяет общее мнение, гласившее:

• "Дженерал Электрик" — почтенный идол американ­ского бизнеса, имеющий 115-летнюю историю, мо­жет и впредь без особых усилий  продавать электрические, лампочки, холодильники и авиаци­онные турбины, не обращая внимания на перемены в деловом мире и не меняя своей структуры.

•  Компания, состоящая из 350 различных производ­ственных подразделений, сама по себе является до­статочно гибкой  и многопрофильной,  чтобы спокойно пережить взлеты и падения, сопровожда­ющие любую динамичную экономику.

ОН МОГ БЫ СПРЯТАТЬ ГОЛОВУ В ПЕСОК И НЕ РИСКОВАТЬ. НО ОН НЕ ПОШЕЛ НА ЭТО.

Джек Уэлч понимал, что, только действуя без про­медления, активно преобразовывая свою структуру, "Дженерал Электрик" не упустит шанса стать сильнее в ближайшее и следующее за ним десятилетие.

Он единственный полагал, что для того, чтобы вы­держать усиливающийся экономический шторм и шква­льную конкуренцию, компании "Дженерал Электрик" необходима внутренняя революция.

Для таких компаний, как "Дженерал электрик", выживание в стремительно меняющихся условиях дело­вой среды было связано с обретением нового взгляда и принятием нового стратегического плана развития.

И сотрудники "Дженерал электрик", и другие пред­ставители деловых кругов скептически смотрели на пре­образования Уэлча. Они утверждали, что ломать ничего не нужно, что со временем все образуется само собой.

Это было неудивительно: ведь речь шла о компании, объем ежегодных продаж которой равнялся 25 млрд. дол., а чистая прибыль составляла 1,5 млрд. дол. в год.

И персонал "Дженерал электрик", и экономисты-ана­литики сходились в одном — в своем недоверии к Джеку Уэлчу. Проклиная начатые им преобразования, они с ужасом смотрели в будущее.

Они видели в Уэлче ниспровергателя священной тра­диции, разрушителя исправно функционировавшего по­рядка вещей, безответственно играющего с огнем.

А между тем, если бы эти руководители последовали примеру Джека Уэлча, если бы они знали хотя бы один из его самых ценных секретов руководства и воспользо­вались им, они смогли бы уберечь свои компании от по­разивших их в начале 90-х болезненных кризисов.

Этот секрет — секрет номер 5 — гласит:

Джек Уэлч обладал особым чутьем на вещи, нуждаю­щиеся в преобразованиях.

Я замечаю, что большинство направлений деятель­ности компании  ("Дженерал Электрик") постепенно впадает в летаргический сон. Американское производст­во затягивает паутиной бюрократии. В свое время бю­рократия была необходима, но времена меняются, и меняются быстро. Гораздо быстрее, чем на это способны реагировать коммерческие предприятия.

Другие же полагали, что децентрализация имеет нео­споримые преимущества. Но Джек Уэлч видел в ней толь­ко хаос.

Другие были убеждены, что бюрократическая систе­ма "Дженерал электрик" обеспечивает необходимый по­рядок в делах. Уэлч проклинал ее за исключительную медлительность и инертность.

Другие считали многослойную схему управления вы­сшим достижением командно-административной системы.

Но Уэлч видел: лишние прослойки, разделяющие ря­довых сотрудников и высшее руководство, приводят к потерям драгоценного времени и постепенно становятся самодостаточными, что делает их существование бес­смысленным.

Прежняя организация управления основывалась на тотальном контроле, но' времена изменились. Сегодня мир движется в таком темпе, что контроль означает торможение. Контроль - это гири на ваших ногах. Нау­чившись сочетать разумную степень контроля с разум­ной степенью свободы, вы развяжете себе руки так, как не могли и мечтать.

Будучи по своей природе многопрофильной корпора­цией, "Дженерал Электрик была обречена на столкнове­ния со всеми возможными трудностями, где бы они не возникали.

НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИВАТЬ РАЗЛИЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НИКЕМ НЕ ОСПАРИВАЛАСЬ.

Чего же такого особенного хотел Джек Уэлч? Превратить "Дженерал Электрик" в самую конкурен­тоспособную компанию на свете.

Десять лет назад мы мечтали превратить "Джене­рал Электрик" в предприятие с уникальной инициатив­ностью и стремлением к победе — в компанию, не имеющую себе равных в мире по мастерству ведения дел. Сегодня же мы хотим видеть "Дженерал Электрик" СА­МОЙ ВЫСОКОПРИБЫЛЬНОЙ, СОВЕРШЕННО ОР­ГАНИЗОВАННОЙ И РАЗНОСТОРОННЕ НАПРАВЛЕННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ НА ЗЕМЛЕ, ми­ровым лидером по качеству в каждом из имеющихся у нас производств.

Эти слова Джек Уэлч произнес перед советом директо­ров и собранием акционеров "Дженерал Электрик" 1 апре­ля 1981 года при вступлении в должность главы компании.

Возрождение могущества "Дженерал Электрик" все­лило бы надежду в другие крупные корпорации Амери­ки — автомобильные, сталелитейные, финансовые.

Уэлч созрел для исполнения этой миссии. Он был полон страстного желания провести в жизнь назревшие идеи, проверить их на практике, определив правиль­ность или неправильность каждой из них. Он готов был развивать и совершенствовать свои идеи на десятилетие вперед — десятилетие, в которое "Дженерал Электрик" предстояло стать самой успешной компанией Америки.

НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ

Если компания перестала ориентироваться в окружа­ющем ее деловом мире, спасти ее могут только радикаль­ные перемены.

Радикальные изменения, проведенные Джеком Уэлчем, получили название

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

Для того времени реструктурирование являлось абсо­лютно новой идеей, а само это слово еще не вошло в моду.

Оно означает не небольшое сокращение бюрократи­ческого аппарата или перепрофилирование какого-ни­будь подразделения, а реалистичный взгляд на компанию и ее коренное реформирование.

Главная составляющая этого решения — убеждение, что прямое вмешательство в деятельность организации не только допустимо, но и необходимо, поскольку может оказаться весьма эффективным.

Однако принять решение о радикальной перестройке компании куда проще, чем осуществить его на практике.

Сейчас на дворе 90-е, и рассуждать о такой акции го­раздо легче, чем десятилетие назад. По большому счету, это можно поставить в заслугу Джеку Уэлчу — пионеру в освоении идеи реструктурирования. Ему было намного труднее.

В октябре 1981 года, спустя всего лишь полгода после назначения на должность, Джек выступил перед 120 высокопоставленными чиновниками корпорации, обнародовав свой план реформ "Дженерал Электрик". План означал революцию.

Никакой бюрократической волокиты. Все планы и бюджеты должны стать абсолютно прозрачными. Реше­ния, сколь бы трудными они не были, должны принима­ться немедленно, без долгих согласований.

Самое главное в работе высших руководителей - не­обходимость смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она не казалась. Мы вынуждены иногда прини­мать непопулярные решения. В конце концов, мы взрос­лые люди и наш труд хорошо оплачивается.

Вот! В этом высказывании заключена идея, красной нитью проходящая через все заповеди и всю управленче­скую деятельность Джека Уэлча:

Уэлч имеет в виду следующее:

Забудьте о сожалениях и оправданиях. Забудьте о сто одной причине, по которой вы можете проиграть, а кто-то другой одержит победу. Забудьте о рассуждениях на тему, что жизнь несправедлива; перестаньте внушать себе, будто все сговорились и пытаются вас облапошить.

Старайтесь увидеть ситуацию такой, какова она есть на самом деле.

Послушайте, что говорит по этому поводу Уэлч:

Искусство управления, искусство настоящего биз­нес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем пе­рейти к немедленным и решительным действиям, выте­кающим из вашего понимания реальности.

Подумайте, как часто мы мешкаем, надеясь, что все образуется само собой. Нередко руководители ошибаются потому, что при встрече с конкретной деловой ситуа­цией им не хватает силы воли повернуться лицом к реа­льности, выдержать ее взгляд, а затем действовать, не сомневаясь в своем решении. В ЭТОМ И ЗАКЛЮЧАЕТ­СЯ ИСКУССТВО' УПРАВЛЕНИЯ. Не ждать, что все разрешится само собой, и не откладывать действия на потом. Не передумывать по несколько раз. Идти до кон­ца. Действовать, как решили. Определиться и действо­вать.

Слушатели с трудом понимали, о чем он говорит. О ка­ком кризисе идет речь?

В конце первого года своего правления Джек Уэлч обратился к группе аналитиков с Уолл-стрит в нью-йорк­ском Pierre Hotel. Впервые он выступил со своей кон­цепцией преобразования "Дженерал Электрик" на публике:

Если бы я мог, я бы с удовольствием достал сейчас из кармана красивый запечатанный конверт,  в котором лежала бы паяная и детально расписанная страте гия развития "Дженерал Электрик" на следующее десятилетие. Но я не могу сделать этого и даже не буду пытаться ради интеллектуального тщеславия сплетать в единое целое множество разных инициатив и планов на будущее, которыми полна компания. Не имеет смыс­ла сваливать в одну кучу различные проекты ради созда­ния красивой комплексной программы.

Если что-то и может повысить эффективность всех этих планов и инициатив компании, то это не централизованная программа, а ЦЕНТРАЛЬНАЯ ИДЕЯ - простая общая концепция, которая станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши част­ные планы и стратегии.

Вместо того чтобы самолично управлять подразделе­ниями компании в соответствии с детальным стратегиче­ским планом, Джек Уэлч предпочитал ставить перед подчиненным лишь самые общие, глобальные цели. Это не только развязывало подчиненным руки для привлече­ния любых возможностей реализации этих целей, но и на­лагало на них особую ответственность!

Уэлч проиллюстрировал свою стратегию, процитиро­вав редактору журнала "Fortune" письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehicle Systems (Элирия, штат Огайо), производя­щей тяжелые грузовики. Автор письма был зачарован но­вым подходом Уэлча к стратегическому планированию развития корпораций, подобных "Дженерал Электрик".

В письме Пеппард приводит изречение из классиче­ской книги "На войне" принадлежащей перу знаменитого прусского стратега и военного историка XIX столетия Карла фон Клаузевица и опубликованной в 1833 году. Стратегическое планирование, по словам Клаузевица, не сводится к четким и однозначным формулировкам; в противном случае случайные события, присущая любому живому действию неопределенность и собственная, неза­висимая воля противника автоматически разрушат вся­кий детально разработанный план.

Клаузевиц был начальником штаба у Хельмута фон Мольтке, вместе с которым в 60-х и в начале 70-х годов прошлого века одерживал триумфальные победы над армиями Дании, Австрии и Франции. Таким образом, стра­тегическая концепция Клаузевица была многократно подтверждена практикой.

Они никогда не разрабатывали детального плана операции до" начала сражения. Вместо этого они стави­ли перед своими войсками наиболее общие цели, особенно настаивая на поиске и использовании заранее непредска­зуемых возможностей, возникающих непосредственно на поле битвы... ИХ СТРАТЕГИЯ ЗАКЛЮЧАЛАСЬ НЕ В РАЗРАБОТКЕ ТОЧНОГО ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ, А В РАЗВИТИИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ИДЕИ СРАЖЕ­НИЯ В ХОДЕ НЕПРЕСТАННО МЕНЯЮЩЕЙСЯ БО­ЕВОЙ ОБСТАНОВКИ.

Уэлч сказал, что намерен придерживаться того же са­мого принципа в своей работе с "Дженерал Электрик": СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ, а не застывать навечно высеченной в камне.

Задумайтесь над этим совершенно особенным дело­вым подходом. В его смысл не так-то легко вникнуть. Вот что вам, бизнес-лидеру 90-х, говорит по этому пово­ду сам Джек Уэлч:                                                      

Хотите преуспеть в бизнесе?

Отлично!

Как и все мы.

Но не ждите, что я разложу перед вами карту, на ко­торой будет указан путь к успеху.

И не отчаивайтесь, все не так уж сложно.

Не позволяйте себе увязнуть в деталях.

Определите цели и настройте ваших подчиненных на их достижение.

И еще один момент.

Будьте реалистом!

Не делайте вид, что все о'кей, когда это не так. Не думайте, что все образуется само собой, поскольку "утро вечера мудренее". Не позволяйте себе прятать го­лову в песок.

БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!

Постепенно бизнес-стратегия Джека Уэлча обретала все более четкие контуры. Он назвал ее "ПЕРВЫЕ ИЛИ ВТОРЫЕ ВО ВСЕМ". Фраза настолько прочно укорени­лась в "Дженерал Электрик", что стала восприниматься как единое слово.

Вскоре после прихода к власти в "Дженерал Элект­рик" Уэлч понял, что самым главным врагом американ­ского бизнеса 80-х станет инфляция.

Он предсказал, что инфляция значительно замедлит темпы экономического роста во всем мире.

Для мелкого и среднего производителя товаров и услуг не останется места - на первые позиции выходит корпоративный бизнес.

Победителями в ситуации замедленного экономиче­ского роста окажутся те, кто все время изыскивает воз­можности вложить средства в более эффективные производства и стремится быть ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ в каждой из отраслей своей деятельности, т.е. иметь самые низкие затраты, самые низкие цены, самые большие объемы, продаж това­ров и услуг высокого качества на мировых рынках, лиди­ровать в разработке перспективных технологий, искать и находить новьье рынки для сбыта продукции.

Что происходит с бизнесом, который не стремится к лидерству на своем рынке? Вот ответ Джека Уэлча:

Там, где мы не являемся первыми или хотя бы вто­рыми, не можем или не хотим добиться технологическо­го прорыва, нам следует ответить на очень непростой вопрос Питера Друкера (теоретика менеджмента):

"ЕСЛИ Я ДО СИХ ПОР НЕ ПОКОРИЛ ЭТОТ БИЗНЕС, ТО СМОГУ ЛИ Я ПОКОРИТЬ ЕГО ТЕПЕРЬ?"

И если ответ будет отрицательным, надо задать себе следующий, не менее трудный вопрос:

"КАК ЖЕ МНЕ В ТАКОМ СЛУЧАЕ ПОСТУПИТЬ?"

Компании, которые в 80-х не следовали этому пра­вилу - неважно, из-за сложившихся ли традиций, ка­ких-либо иных обстоятельств или по слабости управления, - были обречены на поражение и не дожили до 1990 года.

Следовало бы задуматься над тем, что примерно по­ловина компаний, входивших в период бурного экономи­ческого роста 1945 - 1970 годов в Fortune 500, лопнули, оказались проглоченными другими или просто сползли на дно, когда экономический рост прекратился.

Мы уверены, что общая наша цель - более того, обя­зательное требование - БЫТЬ ПЕРВЫМИ ИЛИ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ВТОРЫМИ в каждой сфере нашего бизнеса, позволит нам выбрать такие направления на­шей деятельности, в каждом из которых к концу деся­тилетия мы станем признанными лидерами мирового бизнеса.

Давший новый импульс конкурентной борьбе прин­цип "первые или вторые во всем" означал для "Дженерал Электрик", что отныне она имеет и развивает только те предприятия, которые могут стать, как любит говорить , Джек Уэлч, ПОБЕДИТЕЛЯМИ.

Побеждать означает добиваться максимальной прибыли.

"Дженерал Электрик" больше не может позволить себе роскошь содержать производства, которые то при­носят прибыль, то нет.

Во время послевоенного экономического бума в Аме­рике, продолжавшегося практически до конца 60-х, ком­пании типа "Дженерал Электрик" спокойно переживали подъемы и спады, затрагивавшие ту или иную отрасль.

В 80 — 90-е годы конкуренция во всем мире стала на­много жестче, кризисы треплют уже не отдельные стра­ны и отрасли, а превращаются в глобальные общеэкономические ураганы, сметающие все на своем пути и грозящие в одночасье ввергнуть в тартарары весь мировой бизнес.

Уэлч предложил необычную стратегию. Он считал, что любое предприятие должно стремиться доминиро­вать на своем рынке. А крупная, многопрофильная кор­порация должна стремиться к тому, чтобы каждое из ее предприятий лидировало на своих рынках.

Уэлч возглавил крупную, многоотраслевую деловую империю, в которую вошло 350 предприятий, объеди­ненных в 43 стратегические группы. Немногие из амери­канских   корпораций   могли   похвастаться   столь внушительным составом. А те, кто мог, не имели таких прочных позиций на международном рынке, как "Джене­рал Электрик".

Одним словом, главным требованием Джека Уэлча стало:

"КОНКУРИРОВАТЬ ТОЛЬКО В ТЕХ ОТРАСЛЯХ, ГДЕ У НАС ЕСТЬ ШАНС ПОБЕДИТЬ".

Бизнес-лидер многоотраслевой корпорации 90-х выражается еще определеннее:

ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ С ПРЕДПРИЯТИЕМ, КОТОРОЕ Я НЕ МОГУ ВЫВЕСТИ

В ЛИДЕРЫ СВОЕГО РЫНКА?

Совершенно законный вопрос. Но это не совсем тот вопрос, который советует вам задавать себе Джек Уэлч. Он предлагает подойти к проблеме с другой стороны:

ЧТО Я ДОЛЖЕН ПРЕДПРИНЯТЬ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ОДНО ИЗ СВОИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ЛИДЕРОМ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО РЫНКА?

Уэлч призывает стремиться к совершенству. Прини­мать трудные решения — какие из предприятий следует развивать, а от каких отказаться. Перехитрить конкурен­тов. Стараться предугадать, как они поступят в сложив­шейся ситуации.

Размер корпорации не имеет значения. Большинство корпораций меньше, чем "Дженерал Электрик". Ну и что? Все решает не величина, а умение выработать пра­вильную концепцию и заставить подчиненных работать в соответствии с ней.

Добейтесь этого, говорит Джек Уэлч, и не сомневай­тесь: вы уже на пути к победе.

Но не стоит питать иллюзий. На деле все гораздо сложнее.

Непросто пришлось и самому Джеку Уэлчу. Ветера­ны "Дженерал Электрик" в начале 80-х пренебрежитель­но отнеслись к намерению Джека избавиться от неэффективных производств и развивать только перс­пективные. Переубеждать их Джеку было недосуг — он должен был изменить сами правила игры, по которым играет компания.

В первую очередь предстояло ввести новые крите­рии эффективности деятельности персонала компании.

Уэлч понимал, что не имеет права останавливаться даже перед самыми непопулярными решениями.

Грузный слон должен был превратиться в стройную газель. Лишний вес необходимо было сбросить во что бы то ни стало.

Компания нуждалась в преобразованиях, а значит, невозможно было избежать перехода на строгую диету. Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что эти меры не добавят ему популярности у сотрудников.

За короткое время Уэлч превратился в пугало для тя­желых на подъем служащих компании, но все-таки не от­ступил от своей цели. Кое-кто посмеивался у него за спиной, намекая, что у Джека не все в порядке с голо­вой, что своей никому не нужной реструктуризацией он . полностью развалит компанию. Другие обвиняли Джека в непрофессионализме, преследовании тайных целей и неуважении к славным традициям "Дженерал Электрик".

Если какие-то из этих упреков и тревожили Уэлча, он не подавал виду и не позволял себе сбиться с наме­ченного пути. В конце концов он обратился к специали­стам с Уолл-стрит и обнародовал следующий меморандум:

• "Дженерал Электрик" больше не будет беспорядоч­ным  конгломератом не связанных между собой  и не имеющих друг к другу отношения производств.

•  Компания  обязана жить  единой  целью  и  быть устремлена в будущее.

•  Если  Уэлчу удастся  претворить  свои  планы  в жизнь,  причем сделать это по возможности бы­стро, "Дженерал Электрик" достигнет значительно­го   прогресса   на   пути   становления   самой конкурентоспособной компании в мире.

Заявления о намерении захватить лидерские пози­ции на рынке звучали впечатляюще, но действительно ли "Дженерал Электрик" была готова расстаться с ча­стью своих владений — с предприятиями, производящими традиционную для  компании  продукцию,   но потерявшими былую эффективность?

Каким же образом Джек Уэлч собирался сделать ком­панию "предприимчивой"? Как он рассчитывал преодо­леть инерцию традиций и сопротивление консерваторов?

Уэлч знал ответы на все эти вопросы. Он объяснял лидерам с Уолл-стрит, что обязан изменить саму природу этой гигантской и неуклюжей корпорации.

До этого "Дженерал Электрик" не выглядела наце­ленной в будущее.

Компания выпускала ядерные реакторы и микровол­новые печи, роботы и электронные микросхемы. Она занималась телефонным бизнесом и добычей коксующегося угля в Австралии.

С одной стороны, любому ясно, что при таком раз­нообразии достичь совершенства во всем практически невозможно.

Но с другой стороны, это самое разнообразие защи­щало "Дженерал Электрик" от периодических падений экономической конъюнктуры в той или иной отрасли. Во время каждого такого спада по крайней мере 26 по­дразделений "Дженерал Электрик" продолжали прино­сить прибыль.

Тем не менее инвесторы с трудом понимали, что именно производит "Дженерал Электрик" и что она на­мерена производить в будущем, иными словами, во что конкретно они вкладывают свои деньги.

Джек Уэлч определенно не собирался мириться с по­добной неразберихой.