Сокращение производственных циклов, поиск и внедрение антибюрократических программ

КАК БЫ НИ БЫЛО ВЕЛИКО СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПРЕОДОЛЕЙ ЕГО!

Нигде идеи Джека Уэлча не проходили такой серьез­ной проверки, как в телекомпании NBC.

Несомненно, в "Дженерал Электрик" существовала специфическая культура бизнеса. Своя культура была и у NBC. Две культуры неизбежно должны были вступить в противоречие.

Какая из них победит?

Битва была неизбежна не только потому, что прин­ципом Джека являлось распространение собственной философии бизнеса на все без исключения подразделе­ния корпорации. Битва должна была показать, сможет ли крупная корпорация привить свою бизнес-культуру подразделению, которое независимо мыслит, находится и хорошей форме и, разумеется, сопротивляется.

Зa этой битвой пристально следил весь мир. Ожида­лись драмы, скандалы. Делались ставки.

Больше всего общественность волновали финансовые вопросы. Их интересовало, какой процент дохода NBC останется в ведении компании, а какой отправится в казну "Дженерал Электрик".

Три крупнейшие телесети Америки в течение мно­гих лег спокойно работали, не задумываясь о затратах. Телепрограммы ставились на широкую ногу, на каждую передачу выделялись значительные вложения. И это ка­палось неизбежным.

Телекомпании собирали огромную аудиторию. Прак­тически они владели тройственной монополией на раз­влечения и распространение новостей для широких слоев населения.

Работа на NBC, CBS или ABC автоматически означа­ла высокую зарплату, а также неотъемлемое право зади­рать нос.

И вот наступила середина 80-х, а вместе с ней появился Джек Уэлч. Чего он хотел добиться от NBC? Того же самого, что и от подразделения по производству авиадвигателей или электролампового завода:

• Хорошей прибыли

• Бережливости в тратах, т.е. продуманности и про­дуктивности каждого вложения

• Принятия  ценностей бизнес-культуры "Дженерал Электрик"

Уэлч пристально взглянул на балансовые ведомости NBC и задал ее руководству простой вопрос: "Почему те­лекомпания с наивысшим рейтингом зрительских симпа­тий имеет самую низкую доходность среди компаний того же ранга? ".

Уэлч отказывался понимать, почему затраты на по­становки должны быть такими большими.

Для людей из компании NBC такие затраты казались абсолютно нормальными. В отличие от производств лам­почек телевидение должно быть помпезным.

В это время NBC находилась на самом пике своей формы. В сентябре 1986 года NBC досталось 34 премии Эмми", максимальное количество из когда-либо выигры­ваемых ею. Да и балансовые отчеты смотрелись совсем не плохо. В 1984 году доходность компании равнялась 54%, а эта цифра для NBC являлась рекордной.

При всем том президенту NBC Роберту Райту первые дни после слияния пришлось провести в непрерывной работе. Таким образом он пытался успокоить нервы. Ведь именно на его долю выпало распространение биз­нес-культуры "Дженерал Электрик" в недрах собственной телекомпании.

Роберт Райт говорил: "Дженерал Электрик" хочет, что­бы я взял все самое лучшее, а потом это же и улучшил".

И удешевил.

К этому моменту сотрудники NBC, как и их глава, на­ходились в нервном ожидании. NBC превратилась в ки­пящий котел бессильной ярости и опасений за будущее.

Райт понимал и этот страх, и эту ярость. И тем не менее в NBC его не любили.

Сколько бы ни утверждал Роберт Райт после своего назначения, что призван всего лишь заставить эту компа­нию встряхнуться, его миссия выглядела совсем иначе.

У нового президента NBC отношения со своими под­чиненными никак не складывались. Противостояние день ото дня становилось все заметнее. Вот что говорил о конфликте один из старых сотрудников телекомпании:

Процесс объединения NBC и  "Дженерал Электрик" проходит трудно. И во многом потому, что у парней, пришедших к нам из "Дженерал Электрик", весьма свое­образные представления о менеджменте. Наверное, они следуют указаниям Джека Уэлча. Во всяком случае, их стиль управления сводится к конфронтации с нами. Я бы сказал, они провоцируют нас. У "электриков" полно­стью развязаны руки. В отличие от нас, сотрудников NBC... Уэлч вызывает руководителей NBC на ковер в Ферфилд и жестко критикует бюджет телекомпании. Все вопросы задает прямо в лоб, ни с чем не соглашает­ся. Возвращаясь оттуда, люди чувствуют себя совершен­но выбитыми из колеи.

Конфликт перешел в открытую фазу, когда Роберт Райт потребовал от всех подразделений компании сокра­тить бюджет на 5%.

Руководители подразделений заявили о своем несо­гласии. Особенно упорствовал Лоуренс К. Гроссман, пре­зидент службы новостей телекомпании — NBC News.

У NBC News были все основания для недовольства политикой новых владельцев и ностальгии по недавнему прошлому. Бюджет NBS News в те благополучные годы рог как на дрожжах: если в 1983 году он составлял "всего лишь" 207,3 млн. дол., то уже год спустя вырос до 282,5 млн. дол. С такими показателями телекомпанию и застало слияние с обновляющейся "Дженерал Электрик".

Предполагалось, что бюджет NBC News должен покрыватьси доходами от рекламы в программах новостей. Однако в середине 80-х эти доходы не превышали 250 млн. дол. (половина приходилась на "Сегодня вече­ром"), не успевая за постоянно растущими расходами.

Гроссман прямо заявил Райту, что не может пойти на пятнадцатимиллионное сокращение бюджета своей службы.

Ни на Райта, ни на руководство "Дженерал Элект­рик" это не произвело никакого впечатления.

По мнению Райта и Уэлча, NBC News просто бездар­но транжирила деньги.

В то время как вклад службы новостей в годовой доход NBC составлял лишь его десятую часть, 277-миллионный бюджет News был равен 16% всех затрат теле­компании.

В том же 1985 году NBC News впервые в десятилетии понесла убытки в 80 млн. дол.

Причем в оставшуюся часть десятилетия прогнозиро­вался рост ежегодных потерь до 120 — 130 млн. дол. В 1988 году, когда вместо Гроссмана президентом NBC News был назначен Майкл Гартнер, служба новостей принесла компании 126 млн. дол. убытков.

Джек Уэлч внимательно изучал происходящее в NBC News и вокруг нее.

Он знал, что Тед Тернер, затрачивая на свои 24-часовые новости CNN всего около 100 млн. дол. в год, зарабатывает от 50 до 60 млн. дол. прибыли.

Для сравнения: в те годы NBC выдавала в ежеднев­ный эфир лишь 3 часа информационных программ, при этом расходуя около 275 млн. дол. и теряя примерно 100 млн. дол.! Как такое вообще было возможно?

К этому времени даже для патриотично настроенных руководителей NBC стало очевидно, что их бюджет не­реален. Прежние хозяева никогда не требовали от них детального представления бюджетного плана. Этим зани­мались другие люди, далекие от высших управленческих сфер.

Директорам NBC не хотелось бороться с убытками. Они постоянно твердили, что обязательно займутся этой проблемой — когда-нибудь в будущем, в более подходя­щий момент. Неудивительно, что Ларри Гроссман и ему подобные деятели действовали Джеку Уэлчу на нервы.

Гроссман попытался убедить Джека, что NBC News по сути своей некоммерческая организация, облеченная доверием общества, что для нее не подходят те крите­рии и методы, которые применяются к остальным пред­приятиям "Дженерал Электрик". Уэлч взорвался.

Он заявил, что в качестве председателя совета ди­ректоров корпорации "Дженерал Электрик" тоже "обле­чен доверием общества" и его ответственность перед обществом в миллион раз выше, чем у NBC News. Он не­сет ответственность перед обществом за каждый взор­вавшийся холодильник и упавший самолет. Клиенты компании вверяют в его руки собственные жизни, и он должен оправдать их доверие! Так что Ларри Гроссману следовало бы уяснить его, Уэлча, положение, прежде чем распространяться о доверии общества и ответствен­ности какой-то телестудии.

Уэлч пришел в бешенство, когда в ответ на распоря­жение Райта о 5%-ном сокращении расходов NBC News в следующем 1987 году Гроссман прислал план бюджета с увеличением на 4%.

Уэлч вызвал Гроссмана на ковер.

Их встреча произошла 16 ноября 1986 года и оказалась решающей: Гроссман согласился сохранить бюджет на уров­не 1086 года, что фактически и означало 5%-ное сокраще­ние реальных расходов с учетом инфляции и роста цен.

Райт мог праздновать победу.

Он стал здесь боссом.

Его полностью поддержал Джек Уэлч.

Но означал ли этот выигрыш полную победу в войне за NBC?

Мог ли он считать, что завоевал сердца всех тех, кто работает у него в подчинении?

Стоила ли победа, которой он добился над вверен­ной ему компанией, тех страданий и разочарований, ко­торые он принес рядовым сотрудникам? Простят ли они ему эти страдания?

В дни борьбы за сокращение расходов Райт много раз задавал себе эти вопросы. И не находил ответа на них.

Приходилось признать, что Боб Райт выиграл толь­ко первую, пограничную стычку. Решающая борьба была впереди.

Противодействие Райту в первые годы его правле­ния на NBC было огромным. Борьба была ожесточен­ной. Однако генеральная линия Уэлча и Райта успешно проводилась в жизнь, и это давало двум бизнес-лидерам ощущение настоящего счастья.

В 1991 году Райт вспоминал:

На мой взгляд, это было ни на что не похоже. Ни одна телевещательная корпорация в мире не добивалась такого ошеломляющего успеха за столь короткое время. А мы, смогли это сделать за пять лет.

В 1985 году NBC заработала 333 млн. дол. прибыли. В 1986 году, когда корпорацию возглавил Райт, ее прибы­ли возросли до 350 млн. дол., а годовой оборот NBC впер­вые вышел на уровень 3 млрд. дол.

NBC стала самой популярной телекомпанией в Америке. Программы "Сегодня и "Вечерние новости с Томом Броко" устойчиво возглавляли рейтинги зритель­ских симпатий.

Райту и Уэлчу было что праздновать.

К концу 80-х финансовое положение телегиганта еще более упрочилось.

В 1987 году прибыли NBC составили 410 млн. дол., в 1988 году — 500 млн. дол., в 1989 году — 750 млн. дол., в 1990 году — снова 500 млн. дол.

Политика сокращения расходов приносила свои плоды.

Процветали и другие подразделения компании NBC, включая кабельное телевидение и производство видео­фильмов для домашнего просмотра, созданное совмест­но с Columbia Pictures.

Еще важнее то, что семь региональных телестанций NBC тоже стали прибыльными. В 1987 году они зарабо­тали 200 млн. дол. — почти половину всей прибыли ком­пании. В 1979 — 1987 годах прирост доходов NBC составил 20%, что сделало NBC одним из лучших по­дразделений "Дженерал Электрик".

Уэлч, однако, не поощрял стремления NBC к излиш­ней роскоши и транжирству.

В конце марта 1987 года на закрытом совещании во Флориде он обвинил менеджеров NBC в нежелании про­двигаться вперед. По его мнению, они слишком держат­ся за прошлое. "Если вы не захотите проводить изменения, — предупредил он сотрудников NBC, — я га­рантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас".

Уэлч стремился дотянуть управление NBC до стан­дартов, принятых в "Дженерал Электрик".

Он гордился достижениями своей телекомпании. Однако Уэлч никогда не забывал о том, что NBC — всего лишь одно из 13 владений его империи.

Он напомнил собранию, состоявшему из сотни руко­водящих работников NBC, как безжалостно он избавлял­ся от менеджеров других подразделений корпорации, если те не могли или не хотели принять его культуру ме­неджмента.

У некоторых из присутствующих на собрании, по мнению Уэлча, не хватает мужества посмотреть в лицо реалиям этого мира. "И я никогда не чувствовал это си­льнее, чем сегодня, здесь, в этом зале", — предостерег те­левизионщиков Джек Уэлч.

Он стремился ввести в NBC железную дисциплину приходно-расходных ведомостей.

По иронии судьбы в том году компания NBC (единственная из трех американских телегигантов!) рассчитывала закончить текущий год с прибылью.

Собравшимся в зале не понравилось и следующее заявление Уэлча:

"Среди сотрудников NBC есть настоящие трудяги, но есть и обыкновенные трутни".

"Дженерал Электрик" намеревалась провести тщате­льную проверку всего персонала NBC, целью которой было "выявить тех, кто предпочитает не рисковать, и избавиться от этого балласта".

Тем временем Американская радиовещательная кор­порация (RCA) прекратила свое существование.

За время, прошедшее после слияния, "Дженерал Электрик" продала большинство структурных единиц RCA, оставив за собой только телекомпанию NBC, пять ее дочерних региональных телеканалов и отрасль обо­ронной электроники.

Даже логотип RCA исчез с фронтона здания Рокфеллер Плаза, 30, в Рокфеллерцентре в Нью-Йорке. Отныне оно стало офисом "Дженерал Электрик".

К лету 1987 года количество служащих, занятых на предприятиях RCA, сократилось с 87 577 до 35 900 — за счет как увольнений, так и продажи целых подразделений.

Тяжелейшим ударом для патриотов RCA стала поте­ря компанией радиотрансляционной сети.

Интересно, что именно в содружестве с "Дженерал Электрик" (а также с компанией Westinghouse) RCA в 1926 году основала NBC — Национальную радиовещате­льную корпорацию.

Довольно быстро NBC выросла в широчайшую ра­диосеть. В течение многих лет ее программы — "Эмос и Энди", "Враль МакГи и Молли" и другие — были самыми любимыми у американских радиослушателей. В них при­нимали участие настоящие звезды — Джек Бенни, Джордж Берне и Грейси Аллен.

Программы NBC транслировали более семисот ра­диостанций по всей Америке. Со временем, однако, ком­пания переориентировалась на телевещание, а радио отошло на второй план.

Летом 1987 года радиосеть RCA была продана за 50 млн. дол. радиокорпорации Westwood. "Дженерал Элек­трик" оставила за собой лишь восемь радиостанций NBC.

Эта сделка нызвала шок у преданных сотрудников NBC, поскольку радиосеть RCA считалась неотъемлемой принадлежностью компании.

Огорчили и условия продажи, согласно которым West-wood получила право на историческое название радиосети.

Другими словами, Уэлч продал марку "NBC News". Теперь ею пользовались чужаки. Эта сделка прибавила пессимизма персоналу NBC. Теперь они думали, что "Дженерал Электрик" способна продать и главное их до­стояние — телевещательную сеть.

А между тем с наступлением 90-х телевизионный биз­нес становился все неповоротливее. Прибыли сокраща­лись: рекламодатели покидали национальные телесети, отдавая предпочтение другим способам распространения информации, таким как кабельные телеканалы и отправ­ка рекламных сообщений прямо в почтовые ящики. Кабельное телевидение успешно конкурировало с обще­национальным вещанием.

И это тогда, когда NBC наконец выбилась в лидеры.

Впрочем, картина финансового положения станови­лась все менее радужной. Общий доход NBC в 1990 году снизился на 4,6% по сравнению с предыдущим и умень­шился до 3,2 млрд. дол. Прибыль упала аж на 21%, соста­вив немногим более 477 млн. дол.

А в 1991 году прибыль компании оказалась самой низкой за последние пять лет — 209 млн. дол.

Освещение войны в Персидском заливе с большим количеством ежедневных экстренных выпусков ново­стей обошлось NBC в 60 млн. дол. одних только пря­мых затрат да еще вызвало дополнительный отток рекламодателей.

Рейтинги других программ NBC тоже поползли вниз.

Газеты пестрели слухами о скорой продаже NBC. Поговаривали, что президент компании Боб Райт вовсю ведет переговоры с различными финансовыми группами.

Весной 1991 года некоторые из бывших высокопос­тавленных служащих NBC обвинили руководство "Дженерал Электрик" в сознательном развале одной из мощнейших национальных телеимперий.

"Они заставили написать заявления об уходе всех тех, кому была дорога компания, — заявил один из них. — Но и те, кто ушел, и те, кто остался в офисах NBC в Нью-Йорке или Бербанке, сходятся в одном: это больше не та компания, которую мы знали прежде".

Сезон 1990/91 года стал шестым триумфальным го­дом NBC по рейтингам зрительской популярности. В то же время впервые за тридцать лет существования телевизионного рынка конкурентная борьба между национа­льными телесетями обострилась как никогда.

Парадоксально, но по итогам года вовсе не NBC возглавила рейтинг телекомпаний, которым отдали пред­почтение рекламодатели, производящие товары для мужчин и женщин в возрасте от 18 до 49 лет. Этот кон­курс выиграла ABC.

Со стороны могло показаться, что NBC является («ионным полем деятельности для Джека Уэлча. Однако сам он неоднократно заявлял, что не намерен занимать­ся телекомпанией в ущерб производству электроприбо­ром и медицинских систем. Так что же, телевидение перестало быть приоритетным направлением развития "Дженерал Электрик"?

Уэлч только констатировал факты. Он говорил, что NBC,  по-прежнему остается "самой блестящей, удивительной и пышдной для своих владельцев; но это и самое инертное наше предприятие, упорно не желающее меняться".

В октябре 1991 года президент NBC Боб Райт по-прежнему не оставлял попыток изменить NBC.

Какими бы ни были результаты конкуренции между общенациональными телекомпаниями, следует при­знать, что всем нам не хватает мобильности. Здесь, в NBC, мы каждый день упрекаем себя в недостаточной оперативности. За каждый случай проявления позорной медлительности я прежде всего виню самого себя. Рынок разительно изменился, а мы оказались не готовы к это­му. Над нами нависла реальная угроза уничтожения, а я вот уже пять лет не могу убедить сотрудников компа­нии признать этот факт. Нас постигла та же самая беда, что и трех гигантов автомобильной промышленно­сти: мы завоевали большую долю рынка (телетрансля­ций), но не можем превратить эту долю в адекватную прибыль. Либо мы сумеем перестроиться и стать гораздо более мобильной и современной компанией, либо по-прежнему останемся огромным, неповоротливым брон­тозавром, потрясающим в своей бесприбыльности".

В начале 90-х годов для NBC наступили трудные време­на. После нескольких лет лидерства среди общенациона­льных телекомпаний NBC по итогам 1992 года оказалась лишь третьей. Помимо всего прочего, на NBC надвигался самый неприятный скандал в ее истории. В феврале 1993 года суд обязал NBC принести в эфире официальные извинения корпорации "Дженерал Моторс" за антирек­ламный ход — демонстрацию в программе "Выходные дан­ные" ролика с разбивающимися грузовиками "Дженерал Моторс". Три недели спустя президент NBC News Майкл Гартнер был вынужден уйти в отставку.

В том же 1993 году популярный ведущий вечернего ток-шоу NBC Дэвид Леттерман перешел в CBS.

Тем не менее финансовое положение NBC News на­чало изменяться к лучшему. После ставших привычными в 80-е ежегодных убытков в 1993 году компания зарабо­тала 264 млн. дол. прибыли.

По-прежнему ходили упорные слухи о том, что Джек Уэлч хочет продать телекомпанию. Время от времени та или иная газета публиковала материал, из которого следовало, что вопрос решен. Но ничего не происходило. Кто бы что ни говорил, Джек Уэлч не собирался расставаться с NBC.

Потратив немало сил на приручение дикого волчон­ка, в конце концов Джек был вознагражден: телекомпа­ния стала приносить если не выдающуюся, то, по крайней мере, вполне пристойную прибыль.

К началу 1996 года NBC превратилась в одно из са­мых процветающих предприятий "Дженерал Электрик". 1995 год принес компании рекордную прибыль (738 млн. дол.). Что еще важнее: вот уже третий год подряд при­быль NBC вдвое превышала прибыль предыдущего года. А весь годовой доход впервые превысил цифру в 3,9 млрд. дол. Катализатором успеха NBC стала ее сеть региональных станций и кабельных каналов, распростра­нившаяся по всей стране за счет передачи регулярных сводок финансово-экономических новостей. NBC захва­тила первые места всех прайм-таймовых рейтингов и оказалась единственной  общенациональной телекомпанией, демонстрировавшей в 1995 году устойчивый рей­тинговый подъем. Вышедшие в том же году сериалы "Одиночка" и "Каролина в Нью-Йорке" (как и более ран­ние "Друзья", "Скорая помощь" и "Зайнфельд") прочно обосновались в десятке самых популярных телефильмов. NBC и Microsoft объявили о намерении реализовать два совместных проекта: кабельный канал, круглосуточно транслирующий новости и другие информационные про­граммы, а также глобальную интерактивную службу пере­дачи новостей в режиме он-лайн. Редакция спортивных программ NBC выиграла конкурсы на право показа элит­ных профессиональных турниров по гольфу World Series, Super Bowl — финала чемпионата среди професси­оналов по американскому футболу, финальных игр NBA и летних Олимпийских игр в Атланте. NBC также приоб­рела права на трансляцию пяти из шести следующих Олимпиад, заплатив за это 3,5 млрд. дол. (Права на трансляцию зимних Олимпийских игр 1998 года уже дав­но принадлежали CBS.)

Какой же урок вы можете извлечь из этого, биз-ксс-лидеры 90-х? А вот какой:

Задавшись целью снизить производственные затраты, скорее всего, вы столкнетесь с сильным противодействием.

Аргументы, выдвигаемые вашими оппонентами, не желающими оптимизировать свой бюджет, будут выгля­деть разумными, логичными и непреодолимыми.

Однако помните о том, как поступил Уэлч. Вникнув н многочисленные аргументы сотрудников NBC, он по­пил, что они продиктованы лишь привязанностью этих сотрудников к прошлому.

Уэлчу не нравилась привязанность к прошлому. Он считал, что прошлое пригодно только для того, чтобы извлекать из него уроки.

Когда вы планируете снизить производственные за­траты (или подумываете о любом другом болезненном для сотрудников компании действии, которое выглядит и их глазах непродуманным и алогичным), прислушай­тесь к советам Уэлча: ориентируйтесь на будущее.

Прошлое — не самый хороший советчик. Ведь именно в нем коренятся предпосылки всех ваших сегодняш­них трудностей.

БЫСТРЕЕ, БЫСТРЕЕ!

Для того чтобы выжить в условиях современной кон­куренции, считает Джек Уэлч, большие компании типа "Дженерал Электрик" обязаны усвоить стиль деятельно­сти маленьких компаний.

Прежде всего Джека Уэлча восхищает их быстрота.

Быстрота — это все. Она является определяющим элементом конкуренции. Быстрота продлевает моло­дость - и компаниям, и людям. К тому же это естест­венная и неотъемлемая черта американского бизнеса, и мы должны ее культивировать.

Уэлч влюблен в идею ускорения. Об этом он рассужда­ет с воодушевлением:

Помимо очевидных преимуществ, таких как увели­чение торгового оборота, повышение прибыльности компании и ее привлекательности для инвесторов, рост котировок акций и возможность сдерживать удары рыночных катаклизмов, быстрота дает компа­нии еще кое-что.

Быстрота - это динамика и энергия, что особенно важно для. бизнеса. Именно быстрота помогает эффек­тивно управлять предприятием, пробивать передовые идеи через бюрократические препоны, заставляет шеве­литься чиновников и сметает со своего пути все препят­ствия к завоеванию рынка.

ПОКА НЕ ПОЗДНО, ЗАСТАВЬТЕ СВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

РАБОТАТЬ КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ!

Лучшее, что может сделать крупная компания и что мы в "Дженерал Электрик" сделали своей целью на 1993-й и последующие годы, это зажечь в себе страстное желание, неутолимую жажду меняться, бороться за каждого клиента и, самое главное, как можно быстрее воспринимать новые реалии и молниеносно реагиро­вать на них.

Уэлч полагает, что развитие компаний, как и целых стран, подчиняется определенным циклическим законо­мерностям. В начале цикла молодое неизвестное предпри­ятие,   погребенное   под   мощными  телами   своих знаменитых конкурентов, с трудом пробивается на рынок. Опираться на бюрократию в это время такое же безумие, как сплавляться по бурной реке, надеясь на то, что она за­мерзнет.

Когда, наконец, наше предприятие достигает про­цветания, приоритеты меняются: от быстроты, и мо­бильности следует переход к стабилизации и контролю. Стремление лидировать уступает место политике удер­жания достигнутого, жажда победы - желанию спокой­ствия, принцип служения клиенту - принципу служения собственной бюрократии.

Мы принимаемся надстраивать новые уровни управления, громоздим их один на другой, мы призываем все новых и новых чиновников, снабжая их требования­ми усилить контроль и сбалансировать процесс приня­тия решений. Эта экспансия и все, что с ней связано, делают нас медлительными и неповоротливыми. Мы от­деляем себя барьерами от наших работников, занимающих­ся реальным делом, превращаем наше мобильное, цельное капиталистическое предприятие в феодальное княжество. Проще говоря, мы прокладываем дорогу в болото.

Чтобы компания снова смогла вернуться к былой бы­строте и мобильности, ей придется смести барьеры, сде­лавшие ее медлительной и неповоротливой.

ОДНИМ СЛОВОМ, ГОНИТЕ БЮРОКРАТОВ!

Мы должны научиться жестко атаковать бюрокра­тию, иначе у нас ничего не получится. С бюрократов не­обходимо содрать прежний лоск и выставить их за дверь... Бюрократия умеет с легкостью спускать на тормо­зах любое эффективное начинание, которое представляет­ся ей опасным. Она принимает в свои ряды контролеров и надзирателей, а новаторов и людей дела выдавливает. Она замедляет рост производительности труда.

Если вы медлительны, победы вам не видать. Ваша задача - как можно скорее продвигать свою продукцию на рынок и как можно мобильнее реагировать на запро­сы клиентов. Быстро принимать решения. Бизнес-лидер, сковавший себя многоэтажной системой управления, на­поминает человека,  который вышел на горнолыжную трассу, закутавшись в шесть свитеров. Такой спортсмен вряд ли выиграет гонку!

ПРИВИВКА ПРОТИВ БЮРОКРАТИИ –СКОРОСТЬ

Скорость создает непредсказуемость для соперников, реалистичность оценок и динамичность действий, а значит, является панацеей от бюрократической летар­гии. Скорость - вот простой рецепт успеха маленьких компаний, а недостаток скорости - главная причина трудностей крупных корпораций.

ПРИМЕР ВОПЛОЩЕНИЯ СКОРОСТИ В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" –

ТАКТИКА БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Быстрое реагирование - это методика сокращения временных затрат в производственном цикле. Мы поза­имствовали ее у одной приборостроительной компании из Новой Зеландии (а уж где она ее взяла, нам неизвест­но, да это и неважно), апробировали в нашем канадском филиале и распространили на всю "Дженерал Элект­рик". Быстрое реагирование уничтожило большую часть барьеров между функциональными единицами нашей корпорации (производствами, бухгалтерией и т.д.) и клиентами, что позволило приборостроительному по­дразделению "Дженерал Электрик" сократить 18-недельный цикл выполнения заказа до двух с половиной недель. И стремиться к отметке в полторы недели! Методика быстрого реагирования уже сократила вдвое количество инвентаризаций и переучетов, благодаря чему мы сэконо­мили почти 500 млн. дол. В 1996 году мы осуществили в этой отрасли цепочку из 12 полных производственных циклов - в два раза больше, чем в 1989 году.

За счет каких же резервов можно столь существенно ускорить темпы роста корпорации, оценивающейся в 60 млрд. дал., корпорации, в которой занято 230 тыс. сотрудников и которая работает на рынках всего мира? Прежде чем нажи­мать на педаль газа, необходимо снять машину с тормозов. И пашем случае тормоза - это горы ненужных инструкций, аппаратные барьеры, трясина бюрократических проволочек и коряги управленческих пережитков.

ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР БЫСТРОДЕЙСТВИЯ, " КАК ЕГО ПОНИМАЮТ

В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК"

Динамичным анализ рынка (ДАР) - это подход, на­правленный на то, чтобы чутко держать руку на пульсе рынка и в каждый момент времени адекватно ориенти­роваться па нужды потребителя. За короткое время ДАР стал основой политики "Дженерал Электрик", что привело к существенному повышению скорости и точно­сти удовлетворения запросов клиентов.

ДИНАМИЧНЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА

В соответствии с принципами динамичного рыноч­ного анализа каждый продавец продукции "Дженерал Электрик" еженедельно, по пятницам, получает возмож­ность прямого выхода на руководителей, производств и совет директоров компании, чтобы довести до их сведе­ния нужды и запросы потребителей. Такой подход по­вернул компанию лицом к потребителю и, как следствие, обнажил истинное лицо бюрократии: неум­ное, неприглядное и даже злобное в своей досаде на то, что ее заставляют "угождать клиенту".

В июле 1993 года Джек Уэлч провозгласил эпоху ДАР в "Дженерал Электрик":

ДАР изменит лицо нашей компании. Создатель ДАР Уол-Март начинал с одного магазина и сумел довес­ти их число до двух тысяч. Однако наша задача чертов­ски сложна. Мы обязаны взять за шиворот нашу бюрократию с ее 115-летними традициями и повернуть лицом к клиенту. Это куда труднее, чем спроецировать опыт одного магазина на две тысячи других. Мы все еще сомневаемся: подходит ли нам опыт какого-то мага­зина ? Как вообще можно себе представить такой метод у нас? Стоит ли даже пытаться?.. Вот что я вам ска­жу: это самая идиотская болтовня, какую только мож­но себе представить. Пустую болтовню давно пора искоренить, но она живуча. Все мы должны принять са­мое деятельное участие в ДАР.

Если вы не согласны, то нам с вами придется рас­статься. В ближайшие два года мы вдвое сократим ко ничсстчо совещаний, проводимых в компании. ДАР ишепит эти совещания. Этот метод станет нашим мозгом и душой, он определит нагие дальнейшее развитие.

Суть подхода в том, чтобы каждый день находить лучший ход... В результате будут задействованы все дол­жностные единицы, все уровни организации компании, все наши люди. Мы сориентируемся на выполнение за­просов потребителей.

В крупных корпорациях слишком многие получают зарплату только за то, что служат внутренней бюрократии, а не конкретным  клиентам компании. Не зная cвоегo потребителя в лицо, они считают его какой-то смутной абстракцией.

ДАР ПРИЗВАН ИЗМЕНИТЬ ЭТО ПОЛОЖЕНИЕ ВЕЩЕЙ.

"Почему нам так необходима скорость?" — вопрошал Уэлч в июне 1993 года.

Потому что мы живем в жестком мире конкурен­ции. Мы обязаны научиться предлагать свой товар в точное время, в точном месте, тому самому человеку, ко­торому он нужен, - и быстро. В современном мире необходимо реагировать максимально быстро и точно.

Вам может показаться навязчивой любимая идея Дже­ка Уэлча о скорости.

Торопливость, скажете вы, ни к чему хорошему не приведет.

Снизится качество.

Будет нарушена централизованная система управле­нии предприятием.

Возрастет количество организационных проблем, за­держек с поставками продукции клиентам.

Джеку Уэлчу знакомы эти доводы, и у него есть что ответить скептикам.

Он вовсе не предлагает повышать быстродействие за счет снижения качества, разрушения системы управле­ния или роста числа организационных сбоев.

Уэлч призывает поддерживать все стандарты — и в то же время находить возможность действовать быстрее.

Большой бизнес, говорит Джек, легко может стать медлительным и неповоротливым. В какой-то степени эта неповоротливость обусловлена самими его размера­ми, и тут ничего не поделаешь. По крайней мере частич­но эту неповоротливость можно уменьшить.

Поэтому Джек Уэлч советует: не считайте медлительность и неповоротливость вашей компании чем-то неизбежным.

Вы можете заставить действовать свою компанию быстрее.

Что для этого нужно сделать? Определить, что имен­но в деятельности вашего предприятия направлено толь­ко на замедление всего остального.

Вглядитесь попристальнее, и обязательно найдете то, что ищете.