Расширение бизнеса, нахождение оптимальной политики, объединение усилий

БЕРИ ПРИМЕР С МАЛЕНЬКИХ КОМПАНИЙ!

Во все времена любая американская компания стре­милась к тому, чтобы стать большой. В мире бизнеса ве­личина является несомненным достоинством.

Далеко не всем удалось разрастись до таких масшта­бов, как "Дженерал Электрик" Джека Уэлча.

Однако величина при всех своих плюсах имеет и ми­нусы.

Величина сковывает. Величина подавляет.

Это очень хорошо понимал Джек Уэлч.

КОГДА В СОРЕВНОВАНИЕ ВСТУПАЮТ

КРУПНЫЕ КОРПОРАЦИИ, ПРЕИМУЩЕСТВО ПОЛУЧАЮТ ТЕ, КТО УМЕЕТ МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ, КАК МАЛЕНЬКАЯ КОМПАНИЯ.

Сильные стороны маленьких компаний очевидны, и Джек Уэлч не стал в этом вопросе первооткрывателем.

Во-первых, в маленькой компании легче наладить взаимодействие.

Обходясь без армии неповоротливых бюрократов, люди лучше слышат и понимают то, что им говорят. Сотрудников немного, и они, как правило, хорошо знают друг друга.

Во-вторых, маленькие компании быстрее реагиру­ют. Уж они-то как никто другой знают рыночную цену неповоротливости.

В-третьих, за счет меньшего количества управленче­ских слоев лидер компании постоянно находится на виду у своих сотрудников, его влияние распространяет­ся на всю компанию и каждый ощущает это, как гово­рится, на собственной шкуре.

И наконец, маленькие компании не склонны расхо­довать силы попусту. Меньше времени уходит на продвижение отчетов и предложений, бумажную волокиту и подковерные интриги. Они содержат маленький штат, а потому занимаются только важными вещами. Все силы и все их внимание направлены на борьбу не с собственны­ми бюрократами, а с конкурентами за место на рынке.

Мы поняли, что маленькие компании не стоят на месте. Пока большие компании упиваются своими преи­муществами - высокими позициями в рейтинговых списках и внушительными долями завоеванных рынков, маленькие совершают прорывы. А большие только да­вят весом.

Большинство малых компаний устроены просто, ра­ционально и неформально. Там приветствуется увлечен­ность собственной работой. Там презирают бюрократию. Там хватаются за каждую идею, кому бы она ни принадлежала. Там на счету каждый сотрудник и каждый полностью вовлечен в общее дело. Карьерные повышения и перемещения основываются исключительно на личном вкладе в конечный результат. Малыши меч­тают о крупных победах и высоко поднимают планку успеха. Интриганство и групповщина у них tie в чести.

Нам весьма по душе устройство маленьких компа­ний: простой деловой язык, прямые и острые аргумен­ты; все это так не похоже на туманные меморандумы из больших офисов с их типичным жаргоном - "провес­ти по каналам" и "наверху есть мнение". А главное, здесь не встретишь того молчаливого сопротивления вся­кому новшеству, которое так часто ощущаешь в бюро­кратах крупных корпораций.

В маленькой компании внимательно относятся к каждому клиенту, знают его нужды, пристрастия и мелкие пунктики. Именно количество клиентов опреде­ляет масштабы компании. Только от них зависит, какой станет ваша компания завтра - большой и процветающей или вообще никакой.

У БОЛЬШИХ ЕСТЬ МАССА ПРЕИМУЩЕСТВ

Величина позволяет нам, к примеру, тратить мил­лиарды долларов на разработку реактивных двигателей для самолетов 90-х, нового поколения газовых турбин или диагностической аппаратуры для позитронно-эмиссионной томографии (ПЭТ). Величина позволяет зани­маться проектами, требующими многолетних инвестиций, а затем пожинать их плоды.

Наши ресурсы дают нам возможность сохранять перспективные производства во время циклических спа­дов на рынках, вкладывать средства в новые, непрове­ренные продукты, более полумиллиарда долларов в год расходовать на образование и развитие персонала, накапливая ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, который ста­нет основой будущих побед.

Мы - крупная корпорация с международным авто­ритетом. Именно это позволяет нам налаживать партнерство с лучшими компаниями мира, на долгое время инвестировать большие средства в экономику раз­вивающихся стран - Индии, Мексики, "индустриальных тигров" Юго-Восточной Азии. Все это сторицей окупит­ся, завтра, а большие размеры добавляют нам уверенно­сти в том, что это завтра для нас наступит.

НО В ЖЕСТОКОЙ СХВАТКЕ НА СОВРЕМЕННОМ МИРОВОМ РЫНКЕ

НЕ ВЫЖИТЬ ТОЛЬКО ЗА СЧЕТ КРУПНЫХ ГАБАРИТОВ

Вы можете возразить: разве не прекрасная мысль — расти, расти и расти, чтобы стать настолько большими, насколько это возможно?

Разве не должна компания стремиться вырасти, что­бы зарабатывать как можно больше?

Разумеется, у бизнеса одна цель — делать деньги, как можно больше денег.

Джек Уэлч лишь добавляет к этому: растите, но не забывайте о ценностях маленькой компании. Расширяйтесь, но не позволяйте себе стать рабами своей величины.

Укрупняйтесь, но стремитесь как можно точнее соот­ветствовать стандартам маленькой компании, и вы не­пременно добьетесь успеха.

ГОТОВЬСЯ К БОЛЬШОМУ РЫВКУ!

Назовите это неожиданным и дерзким выпадом.

Или — чудесным превращением вашей (средненькой) компании в компанию суперкласса.

Или — хитрым финтом, который вы сделали, пока все остальные даже в самых страшных снах не ожидали от вас ничего подобного.

Неожиданным сюрпризом, даже шоком.

Именно такие метафоры могут прийти вам в голову, когда вы будете читать историю о том, как Джек Уэлч провел захват компании RCA.

Именно о возможности такого маневра постоянно размышлял Джек Уэлч с тех самых пор, как встал у руля "Дженерал Электрик".

Покупка Американской радиовещательной корпора­ции и вправду явилась полной неожиданностью для делового мира. На протяжении всей своей истории "Дженерал Электрик" расширялась только изнутри.

Покупать бизнес (а не развивать его с нуля) было на­столько несвойственно компании, что считалось нечест­ным. Многие годы "Дженерал Электрик" придерживалась определенной традиции. Джек Уэлч не побоялся сломать эту традицию.

Джек стремился сделать свою компанию процветаю­щей, состоящей из процветающих направлений. Ради этой цели он был готов на все. Если требовалось привлечь предприятие со стороны, он покупал его, с удовольствием присоединяя к своей компании.

Но не ради того, чтобы сделать компанию больше.

Джека интересовала прибыль.

Пo замыслу Джека, присоединяемые предприятия должны были подстегнуть процесс обновления "Джене­рал Электрик" и тем самым повысить прибыльность всей корпорации.

К 1985 году революция по Уэлчу уже разворачива­лась полным ходом.

Существенно возросли годовые объемы продаж, до­стигнув в 1985 году 28,29 млрд. дол. Это подняло "Джене­рал Электрик" на десятую позицию в рейтинге 500 крупнейших корпораций журнала "Fortune" — на один пункт выше, чем в предыдущем году.

Еще важнее то, что прибыль компании в 1985 году по сравнению с предыдущим годом выросла на 2% и составила 2,336 млрд. дол., что сделало "Дженерал Элект­рик" пятой компанией в Америке по прибыльности.

Рост доходов в немалой степени был обусловлен за­теянной Уэлчем продажей некоторых предприятий ком­пании, что принесло ей 5,6 млрд. дол.

К тому времени Уэлч стал прозрачно намекать, что не прочь приобрести для "Дженерал Электрик" ка­кую-нибудь довольно крупную компанию, если его устро­ит и она сама, и ее цена. Так в середине 80-х Джек положил глаз на RCA - Американскую радиовещательную корпорацию.

Как и "Дженерал Электрик", RCA относилась к са­мым известным именам корпоративной Америки.

В 1926 году RCA основала Национальную радиовеща­тельную компанию (NBC), в 1930-м включилась в индуст­рию грамзаписи, а затем стала первооткрывателем рынка телетрансляций. Кроме этого, RCA занималась электронной накачкой оборонных систем, разработками для бытовой электроники и спутниками.

В начале 80-х даже мысль о том, что какая-нибудь ве­щательная корпорация (к примеру, NBC, CBS или ABC) может быть поглощена "Дженерал Электрик", казалась крамолой.

Любая из этих трех национальных телеимперий представляла собой монолит, чьи владельцы никогда не уступили бы ни пяди своей собственности, приносящей огромные дивиденды.

Однако уже осенью 1985 года были отмечены попол­зновения на собственность NBC.

Примерно в это время Джека Уэлча посетила свет­лая мысль о слиянии "Дженерал Электрик" и RCA. К се­редине 80-х телевещательная сеть NBC выбралась из экономического провала, ее темпы развития стали более устойчивыми.

Отцом реформ NBC в начале 80-х был глава телесети Грант Тинкер. Он резко повысил зрительский рейтинг компании, организовав такие программы, как "Хилл-стрит Блюз", "Семейные связи", "Ваше здоровье!" и "Там, где нас нет".

В 1984 году Тинкер поддержал идею начальника от­дела развлекательных программ на NBC Брендона Тартикоффа  и   разрешил  поставить  в   сетку  канала получасовые комедийные шоу Билла Косби, так полю­бившиеся впоследствии американскому зрителю.

В том году NBC заработала 248 млн. дол. — 43% всей прибыли RCA, равной 567 млн. дол. На следующий год прибыль NBC увеличилась до 376 млн. дол.

Именно такая динамично развивающаяся компания могла удовлетворить аппетиты Уэлча. Той же осенью он выступал перед студентами Гарвардской школы бизнеса.

Студенты спросили его: "Если бы вы могли все на­чать сначала, в каких случаях вы поступили бы иначе?".

Вот так вопрос! С чего бы это Джеку Уэлчу, всего че­тыре с половиной года назад принявшему под свое кры­ло "Дженерал Электрик", сожалеть о неправильных действиях в прошлом?

Помедлив секунду, глава корпорации "Дженерал Электрик" к удивлению слушателей произнес: "Я думаю, мне не хватало скорости и бескомпромиссности".

В этой весьма простой по форме фразе прозвучал на­мек на то, что в ближайшие месяцы Джек собирается предпринять что-то действительно неординарное.

Он был полон решимости.

Он уже сделал ставку на крупное приобретение.

Он готовился к рывку.

Джеку совсем не хотелось, чтобы о "Дженерал Электрик" говорили как о каком-то конгломерате — эдаком колосс, составленном из разнородных частей-предприя­тий, которые продаются и покупаются от случая к слу­чаю, без продуманного плана.

Уэлч считал, что любая купля-продажа предприятий должна происходить в соответствии с твердым, выверен­ным курсом. Цель Уэлча состояла не в укрупнении "Дженерал Электрик", а в увеличении прибыльности компании — главной ценности бизнеса.

Удачное приобретение крупного предприятия, по его мнению, вполне способствовало этой цели.

Именно эти рассуждения и привели к тому, что в на­чале ноября Джек Уэлч поднял телефонную трубку и набрал номер Феликса Роэйтина, крупного специалиста с Уолл-стрит но слиянию компаний и совладельца инве­стиционно-банковской фирмы Lazard Freres.

Роэйтин был в приятельских отношениях с Торнтоном Брэдшоу — одним из руководителей RCA. Уэлч поведал   Роэйтину  о  том,   что   "Дженерал  Электрик" заинтересована в приобретении этой компании.

Роэйтин сыграл роль свахи, и 6 ноября все трое со­брались у него на квартире в центре Нью-Йорка. Минут 45 они беседовали на общие темы.

Уэлч старательно избегал прямых намеков на то, что хочет купить RCA. Однако именно это было его целью.

После Дня Благодарения Джек Уэлч записал в своем рабочем блокноте: "Мы еще вернемся к этому вопросу. Почва подготовлена".

В 1984 году "Дженерал Электрик" продала продукции на 27,9 млрд. дол.

В том же году объем продаж RCA составил 10,1 млрд. дол. Производство электроники принесло 4,8 млрд. дол., транспортный бизнес — 1,4 млрд. дол., ин­дустрия развлечений — 3 млрд. дол., телекоммуникацион­ный бизнес — 400 млн. дол. и еще 300 млн. дол. пришлось на долю остальных производств.

5 декабря Уэлч снова встретился с Брэдшоу и заявил ему о своем желании приобрести RCA.

Спустя три дня собрался совет директоров RCA и де­вятью голосами против одного постановил принять предложение "Дженерал Электрик" и начать переговоры о слиянии компаний. Против этого выступил только президент и председатель совета директоров компании Роберт Фредерик, тут же подавший в отставку. До того как стать главой RCA, Фредерик был членом совета ди­ректоров "Дженерал Электрик".

На следующий день начались переговоры. Представителям RCA было нелегко смириться с про­дажей  знаменитого  "дома Японца",   детища самого Дэвида Сарноффа.

Сохранит ли RCA свою торговую марку? Или отныне ее продукция станет маркироваться логотипом "Джене­рал Электрик"?

Это волновало многих. Вот что заявил Джек Уэлч: "В настоящий момент вы представляете предприя­тие, равного которому нет во всем мире".

12 декабря 1985 года.

В офисе "Дженерал Электрик" на Манхэттене Уэлч собирает пресс-конференцию и объявляет потрясенным журналистам о переходе контрольного пакета акций ком­пании RCA в собственность   Дженерал Электрик".

Это был самый выдающийся по своей смелости ход Джека Уэлча.

И его "Дженерал Электрик".

Ректор Кротонвилльского института Джим Бауман назвал этот шаг коренной ломкой традиций "Дженерал Электрик".

В соответствии с подписанным соглашением "Джене­рал Электрик" выкупала контрольный пакет акций RCA у прежних владельцев за 6,28 млрд. дол., т.е. по цене 66,50 дол. за одну акцию.

Эта была крупнейшая сделка по слиянию не нефтя­ных компаний.

"Дженерал Электрик" считалась девятой по величине индустриальной корпорацией Америки. RCA была вто­рой не промышленной компанией страны.

В результате слияния был образован новый гигант с объемом продаж примерно 40 млрд. дол. Этот гигант продвинулся на седьмое место в списке 500 крупнейших компаний Америки журнала "Fortune" — сразу после IBM и перед Du Pont.

"Это будет динамит, а не компания", - пошутил Уэлч.

Но оценке аналитиков с Уолл-стрит, рыночная цена и а акции RCA и ее дочерних компаний держалась на уровне 90 дол. за штуку, так что "Дженерал Электрик" за­ключила весьма выгодную сделку.

Все только и говорили об этой сделке: специалисты и бизнесмены, актеры и торговцы. У каждого было свое мнение на этот счет.

На телеканале NBC гость программы "Сегодня вече­ром" Джонни Карсон тоже запустил шутку: "Да я слабак но по сравнению с последним гостем телешоу "Дженерал Электрик"! (Имелось в виду недавнее посещение Рональ­дом Рейганом Театра "Дженерал Электрик", транслировавшееся по телевидению.)

Сам Джек Уэлч был полон оптимизма по поводу пер­спектив своей новой компании.

Он был убежден, что эта сделка поможет "Дженерал Электрик" сильно продвинуться в области услуг и техно­логий, уменьшить зависимость компании от рыночной конъюнктуры в производственной сфере.

Слияние с RCA привело к тому, что "Дженерал Элект­рик" сместилась в сторону рынка услуг и технологий, на ко­тором рассчитывала зарабатывать до 80% прибыли. В этом состояла одна из программных целей Уэлча в начале 80-х.

Ситуация, казалось, сложилась идеальная. "Дженерал Электрик" и RCA были естественными партнерами в оборонных программах: первая производила авиадвига­тели и системы наведения для межконтинентальных бал­листических ракет, вторая выпускала электронное оборудование для ракетных крейсеров.

Такая связка делала вновь образованную компанию од­ним из главных претендентов на крупные заказы для про­граммы "звездных войн". Два крупнейших направления RCA (телевещание и "оборонка") не испытывали давления со стороны зарубежных конкурентов, а это как нельзя более устраивало Уэлча. Особые преимущества имела NBC: здесь даже минимальные вложения приносили большую прибыль.

ОДНАКО ГЛАВНАЯ ПОБЕДА СОСТОЯЛА В ТОМ,

ЧТО "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" ПРЕВРАТИЛАСЬ В

КОРПОРАЦИЮ МИРОВОГО УРОВНЯ.

"Отныне мы располагаем мощными технологически­ми возможностями, финансовыми ресурсами и глобаль­ным охватом, — декларировал Уэлч. — Теперь мы можем уверенно конкурировать с кем угодно и где угодно, на любых привлекательных для нас рынках..."

В NBC отношение к слиянию было неоднозначным. Многообещающим было объединение сил двух компаний и в производстве бытовой электроники. Компания RCA продава­ла телевизоров и радиоприемников намного больше, чем "Дженерал Электрик": 4,8 млрд. дол. в год против 1 млрд. дол.

В телерадиовещательной индустрии "Дженерал Элек­трик" всегда имела репутацию аутсайдера, хотя и владе­ла восемью радио- и тремя телестанциями, а также кабельной телесетью. Но в 1983 году большинство этих подразделений было продано.

Руководители и сотрудники редакции NBC News опаса­лись, что "Дженерал Электрик" станег вмешиваться в ха­рактер подачи новостей и драгоценной независимости журналистов будет нанесен ущерб. Чтобы развеять их опа­сения, Джек Уэлч пообещал "уважать профессионализм и поддерживать традиционную независимость NBC News".

Ежегодный доход от индустрии развлечений оценивался в 30% совокупного дохода компании (10,1 млрд. дол.), а прибыль - даже в 40% от общей прибыли RCA, составившей в 1984 году 246,4 млн. дол.

NВC впервые в своей истории вырвалась в лидеры рейтинга прайм-тайм.

Хиты выходили на телеэкран один за другим: "Золотые девушки",  "Альф",  "Мэтлок",  "Законы Лос-Анджелеса", "Аминь". Шоу Билла Косби стало национальным телеблокбастером - его смотрели в каждом втором американском доме!

Этот победный сезон стал звездным часом Гранта Тинкера.

Уэлч   восхищался  Тинкером и его командой:  "Это наши люди!  Они знают, как стать первыми. А мы, в свою очередь, знаем, как обеспечить деньгами тех, кто знает, как двигаться вперед".

На первый взгляд, Тинкер был доволен новыми вла­дельцами: "У "Дженерал Электрик" хорошие руководите­ли. А хорошие руководители, как правило, придерживаются принципа не вмешиваться в дело, кото­рое хорошо поставлено. Я знаю, что в NBC дело постав­лено хорошо, поэтому не опасаюсь вмешательства".

Но несмотря на все прекрасные слова и заверения, многие сотрудники NBC в страхе ожидали, что крупная промышленная корпорация сделает NBC послушным ору­дием н своей борьбе против конкурентов.

Беспокоило и то, что "Дженерал Электрик" является крупным оборонным подрядчиком, а следовательно, парт­нером  государства. Так что компания вряд ли сможет сдержаться от соблазна предэфирной проверки новостей NBC, касающихся, к примеру, оборонной тематики.

Говоря коротко, "Дженерал Электрик" получила карт-бланш на использование гиганта масс-медиа для того, чтобы лоббировать свои интересы на всех уровнях американского общества и влиять на принятие решений в правительстве.