Терпимое отношение к неудачам
Особой характеристикой ориентированной на успех, позитивной и инновационной среды является достаточно терпимое отношение к неудачам. Джеймс Бурке, главный исполнительный директор Johnson & Johnson , говорит, что один из основополагающих принципов этой компании заключается в том, что "вы должны быть готовы к неудачам". Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель Johnson & Johnson , сказал ему однажды: "Если бы я не совершал ошибок, я не принимал бы решений". Чарльз Найт из компании Emerson утверждает: "Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инновациями, если вы не допускаете возможность ошибок". Терпимое отношение к неудачам — весьма специфическая составляющая культуры успешных компаний. Пример такого отношения к неудачам должно показывать в первую очередь высшее руководство компании. Чемпионам приходится совершать множество попыток, и именно поэтому неудачи практически неизбежны. В противном случае организация ничему не научится.
Одно важное наблюдение, касающееся неудач: регулярный диалог способствует снижению числа неудач и, следовательно, помогает избежать многих случаев, когда могло бы потребоваться наказание. Крупные неудачи, т. е. неудачи, которые влекут за собой действительно серьезные последствия, как правило, бывают обусловлены тем, что не обеспечивается надлежащее руководство соответствующим проектом, — иными словами, руководство пускает этот проект на самотек. Подобные ситуации редко возникают в передовых компаниях, где, как правило, поощряются широкие, беспрепятственные коммуникации между сотрудниками, представляющими все иерархические уровни организации. Общение сотрудников носит искренний, открытый и честный характер. Вы не можете скрыть от своих коллег действительно плохие новости. К тому же, вряд ли у вас возникнет такое желание и вряд ли вам это понадобится.
Итак, имеется немало способов оказания поддержки чемпионам. Количество выявленных нами конкретных механизмов оказания такой поддержки исчисляется сотнями; представленные здесь примеры — это лишь ничтожная часть информации, имеющейся в нашем банке данных. Однако ни один из этих механизмов не является панацеей. Описанные нами конкретные примеры носят исключительно иллюстративный характер. Главная мысль, которую мы хотели донести до сведения наших читателей, заключается в том, что эти механизмы тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга и непрерывно меняются.
Кроме того, мы хотели бы отметить, что чемпионы не появляются автоматически. Они появляются потому, что к этому их побуждает сам "ход истории" и многочисленные механизмы поддержки. Они появляются в результате совершения множества попыток, празднования своих успехов и извлечения уроков из периодически случающихся с ними неудач. Но при условии получения необходимой поддержки численность потенциальных чемпионов может превзойти даже самые смелые ожидания и уж никак не ограничится несколькими гениями.
Наиболее яркое подтверждение всех основных идей, изложенных в этой главе, — идей, касающихся чемпионов и систем их взращивания, числа экспериментов, многочисленных, взаимосвязанных и взаимодополняющих механизмов поддержки, — можно найти в Сейнт-Поле, штат Миннесота. Именно в этом месте 3M демонстрирует завидные финансовые показатели, и именно это место является поистине неиссякающим источником появления новых продуктов компании. Безусловно, эти достижения дались 3M нелегко. Они не явились результатом естественного роста в отрасли или использования какой-то экзотической технологии: компания занимается не только такими видами бизнеса, которые относятся к числу быстро растущих, но и такими, которые относятся к числу медленно растущих.
Компания 3M – наиболее показательный пример
Наше исследование касалось главным образом компаний-гигантов — огромных корпораций, которые редко кажутся настолько новаторскими, насколько им следовало бы быть. Компания 3M явно относится к числу компаний-гигантов: она занимает пятьдесят первое место в списке Fortune 500 , а ее объем продаж в 1980 году составил 6,1 миллиарда долларов. Вместе с тем 3M активно занимается инновациями: компания выпускает более 50000 наименований продуктов; каждый год появляется более 100 предложений новых продуктов, в компании насчитывается свыше 40 подразделений (причем новые подразделения создаются почти каждый год). При этом у нас есть все основания отнести 3M к числу успешных компаний. Продав в 1980 году продукцию на сумму 6,1 миллиарда долларов, 3M получила немалую прибыль — 678 миллионов долларов (после уплаты налогов). По показателю прибыли с продаж компания занимает в списке Fortune 100 пятое место, уступая лишь Sohio, Kodak, IBM и American Home Products.
Компания 3M занимается многими видами бизнеса. Крупнейшим (около 17% всего объема продаж) является производство ленты и смежных продуктов, в том числе скотча. К числу других продуктов относятся графические системы, абразивы, клеящие и химические вещества, строительные материалы, защитные продукты, фотографические продукты, продукты для печати, продукты для удаления статического электричества, записывающие материалы, электротехнические продукты, а также продукты для ухода за здоровьем. Однако, несмотря на огромное разнообразие выпускаемой продукции, у 3M имеется некая общая, превалирующая тема. Среди сотрудников компании доминируют инженеры-химики, высокой квалификации которых компания обязана своими успехами в технологии нанесения металлических и других покрытий. Следование этой центральной дисциплине вовсе не означает, что компания занимается лишь тривиальным расширением своих продуктовых линеек. Как отмечает журнал Fortune, в числе новых продуктов, разработанных компанией за последние два года, имеются лосьон для загара, который не смывается в морской воде, сшиватель, в виде металлических скоб, которым может пользоваться хирург для быстрого наложения швов; пленка для офсетной печати, для изготовления которой не используется дорогостоящее серебро, и химическое вещество, замедляющее рост сорняков.
Питер Друкер указывает: "Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком, выполняющим определенную миссию". А руководство 3M утверждает, что высокое чувство ответственности сотрудников является непременным условием разработки перспективных продуктов. Вот что говорит автор одной из статей в Fortune по поводу этого высокого чувства ответственности: "Высокое чувство ответственности и преданности своему делу тех, кто работает в Сейнт-Поле, объясняется знанием ими того, что каждый, кто изобретает новый продукт или упорно продвигает его на рынок, в то время как другие уже давно потеряли веру в этот продукт, или придумывает, как обеспечить массовое и экономически эффективное производство этого продукта, имеет возможность обращаться с этим продуктом так, будто выпуск этого продукта является его собственным бизнесом, и не опасаться чрезмерного вмешательства со стороны высшего руководства". Одной из важнейших составляющих системы поддержки чемпионов является наличие в ней того или иного "буфера". В 3M одним из таких "буферов" является руководитель-чемпион. Как правило, в этой компании, учитывая специфику ее истории инноваций, руководителем-чемпионом является бывший продуктовый чемпион, который в свое время вел себя иррационально, подвергался нападкам, был горячо предан своему делу и, возможно, на протяжении уже более десяти лет занимается каким-то любимым, собственным проектом. Но сейчас, выступая в роли руководителя-чемпиона, он должен защитить своих молодых коллег от необдуманного вмешательства со стороны корпоративных руководителей и, когда придет время, "вытолкнуть их из гнезда". Как это часто бывает, в запасе у 3M несколько наставлении, способных описать процесс воспитания руководителей-чемпионов. Например, "капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь". Вообще говоря, это выражение позаимствовано у моряков и относится к случаю, когда младший офицер впервые в жизни управляет большим кораблем при входе в док и причаливании. В 3M это выражение означает процесс делегирования молодым коллегам полномочий на выполнение столь важной деятельности, как создание новых продуктов. Руководитель-чемпион в 3M — это не начальник. Это скорее наставник, учитель. Он получает деньги за воспитание других чемпионов.
Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия , которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфическими характеристиками. Важнейшими из них являются следующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.
Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независимо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M , способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.
Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких командах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M : "Членов команды набирают, а не назначают. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому поручили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются привычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".
Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и поддержку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они говорят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT , который изучает деятельность 3M на протяжении двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандартам. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном предприятии". (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку разумных попыток, даже если они завершились неудачей).
Система поощрения поддерживает и команду в целом, и отдельного работника. Каждый работник продвигается по служебной лестнице в составе команды по мере завершения важных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".
Человек, поступающий на работу в новое венчурное предприятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повышение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает миллиона долларов, этот продукт автоматически становится полностью сформировавшимся продуктом, что дает соответствующему специалисту право на занятие более высокой должности. Уровень его заработной платы также повышается, поскольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого продукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки продуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого продукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматически создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела.
Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует предпринимательскую деятельность в компании 3M , лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответствующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M , деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой заповеди. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого решения возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необходимость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предпринимательской жилкой".
Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивидуальная инициатива и предпринимательство, руководство компании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из руководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотрудникам компании. Таким образом, высшее руководство компании в целом, а также многие из их предшественников выполняют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудников. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; заимствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знаменитом Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомобильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимающимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладывались друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический специалист, работавший в лабораториях 3M , нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет появилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использовалась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M , менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием".
Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические специалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом использования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала соответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследованием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.
Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект достигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех пред-принимательской команды, добившейся такого результата, отмечается в компании с подобающей торжественностью". Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побоявшегося взять на себя риск, связанный с ее практическим воплощением.
Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной диверсификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов. Легендарный случай, иллюстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вариантом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управления профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей исходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса". О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коровы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M , наверное, как никакая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.
В то же время 3M с пониманием относится к периодическим неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Льюис Лер.
Мы занялись производством кровельных гранул для крыш потому, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготовления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M ) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанностям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную прибыль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразделения кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактериального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирур-гических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. 13 Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, которое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, связанному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M , поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, однако, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи.
Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M : "Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям". И добавляет: "Любую программа, прежде чем она успешно завершится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоциональную готовность во что бы то ни стало найти решение проблемы, добиться практического воплощения идеи".
Что все это означает? Помимо прочего, это означает постоянную необходимость находить правильный выход из парадоксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто концептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, например, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статистика, весьма распространенный случай). Заметив это, руководство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M , чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собственными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большинстве случаев, по наблюдениям 3M , история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сроком, однако формальные исследования неизменно свидетельствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практически в любой области — как высоких, так и "низких" технологий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в процессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок "созревает" для соответствующего продукта. Это служит сигналом к возрождению команды.
"Мы уверены, что наша компания может решать практические проблемы", — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и началась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательством отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, богатое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единственным способом избежать крупных убытков является производство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по за-купкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" Таким образом, наши торговые представители стали специалистами по решению практических проблем. Торговый представитель, в компании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.
3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немножко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных начинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного снизить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся довести до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они терпят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.
3M готова финансировать деятельность людей, которые хотят сформировать собственную группу и реализовать собственную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлектроникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможностями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с самых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.
В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услышали, что средний объем плана нового продукта составляет примерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным лаконизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласился с нашим анализом деятельности 3M , сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, неправы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные предложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложение является вполне приемлемым первым наброском плана нового продукта".
Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, неформальные коммуникации, принцип добровольности при формировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя планами с самого начала, когда мы еще слишком многого не знаем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы составляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объемом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попытаться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"
Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M , — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового продукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого". А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утверждает: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен базироваться на нашей уверенности".
Если рассматривать организационную структуру компании 3M , то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M , если ее рассматривать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".
Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существенных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M насчитывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразделений. Расширение вместо всемерного повышения объема про-даж в том или ином подразделении — вот проверенный временем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.
В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается инициализации проекта. Допустим, одного из членов группы разработки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразделения, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник поступает вполне традиционно: он отправляется к своему начальнику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор проекта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.
Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеется множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) венчурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между руководителями подразделений. Имеется достаточное число стимулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы покупатель — искать любое место, где можно было бы купить полезную идею). Соответственно, эта организация является чрезвычайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.
С этим подходом связано несколько сопутствующих правил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые были разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине замечательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, насколько быстро растущим является бизнес этого подразделения. 14 В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставленную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M , где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.
Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напомнить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добиваются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:
• наличие достаточно большого числа "героев";
• система ценностей фокусируется на поиске и заимствовании идей;
• руководство компании терпимо относится к неудачам;
• выдерживается четкая ориентация на выявление подходящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;
• совершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;
• нормой является интенсивное, неформальное общение;
• в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;
• организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M ", но и активно поддерживает их;
• совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.
Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.
