Тесное взаимодействие с клиентом. Улучшение уровня обслуживания и качества продукции

В тесном контакте с клиентом

То, что компания должна быть как можно ближе к своим кли­ентам, кажется достаточно очевидным. Зачем же в таком слу­чае нужна эта глава? Ответить на этот вопрос не так уж слож­но: несмотря на бесконечные заверения в целесообразности и необходимости рыночной ориентации, которые мы посто­янно слышим, Лью Янг и другие авторы правы, что клиента либо игнорируют, либо рассматривают как досадную помеху и неизбежное зло.

Однако не все так плохо. Лучшие из компаний отмечают повышенное стремление клиентов вмешиваться в каждую сто­рону деятельности их бизнеса; сбыт, производство, исследова­ния, бухгалтерский учет и т. п. Всю атмосферу пронизывает простая мысль: успех любой компании базируется на том, что принято называть продажей, которая сводит компанию и кли­ента — по крайней мере, на непродолжительный промежуток времени. Простой вывод, который позволяют сделать прове­денные нами исследования, заключается в следующем: ком­пании, добившиеся самых больших успехов, по-настоящему близки  к своим клиентам. Именно так. Многие горазды порас­суждать на эту тему, тогда как лучшие компании осуществля­ют такой подход на практике.

Никакая из существующих теорий управления не может чет­ко объяснить роль клиента в успехах лучших компаний. Самое большее, что оказалась способна сделать современная теория, это указать на важность влияния, которое оказывает на органи­зацию ее внешнее окружение. Однако в этой теории почти ни­чего не говорится о силе ориентации на клиента, присущей лучшим компаниям, которая, по-видимому, является одним из самых больших секретов американского бизнеса.

Эту ситуацию особенно удачно описал глава отдела НИОКР компании Hewlett-Packard  Джон Дойл. Однажды мы обсуждали с ним непреходящие ценности бизнеса. Он сказал, что единст­венной позицией, которая дает компании реальный шанс пере­жить все превратности судьбы, является позиция неизменной сфокусированности компании вовне: "Единственным способом для компании выжить на достаточно длительном отрезке вре­мени является ситуация, когда каждый работник компании ежечасно и ежеминутно думает над тем, как доставить клиентам компании следующее поколение ее продуктов".

Наблюдая за деятельностью лучших компаний — и особен­но за тем, как они взаимодействуют со своими клиентами, — мы обратили внимание на одну черту, присущую всем им. Мы имеем в виду одержимость , которая выражалась в поистине фанатической приверженности компании тем или иным фор­мам качества, надежности или обслуживания. Ориентирован­ность компании на клиента вовсе не означает, что такая ком­пания не имеет особых показателей технологической или эко­номической эффективности. Однако нам показалось, что не­посредственная ориентация на потребности и желания их клиентов является для них более значительным стимулом, чем стремление добиться высокой технологической или экономи­ческой эффективности. Возьмем, например, IBM . Конечно, история компании насчитывает многие десятки лет, однако большинство обозревателей наверняка согласятся с тем, что уже не меньше двух десятков лет уже не является технологиче­ским лидером. Ее нынешнее господство на рынке базируется на приверженности обслуживанию.

Обслуживание, качество и надежность — стратегии, целью которых является лояльность и рост потока доходов в долго­срочной перспективе. Главная мысль, содержащаяся в этой гла­ве, и обстоятельство, сопутствующее ориентации компании на потребности и желания своих клиентов, заключается в том, что лучшие из компаний, по-видимому, уделяют особое внимание тому аспекту своей деятельности, который связан с обеспечени­ем прибыли . Иными словами, получение компанией прибыли является следствием ее ориентации на потребности и желания своих клиентов.

Одержимость обслуживанием

Хотя в данном случае речь идет не о компании, нашей из­любленной иллюстрацией близости к клиентам является при­мер продавца автомобилей Джо Жерара. Каждый год, на протяжении одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любо­му другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет ус­пеха, Джо говорит "Каждый месяц я рассылаю свыше трина­дцати тысяч карточек".

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM  и многих других успешных компаний, — высоким уровнем об­служивания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: "Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после  собственно факта про­дажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей по­купкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо". Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего кли­ента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. "Мои письма вовсе не похожи на тот "почтовый мусор", который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасыва­ют, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!" В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обо­жают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: "Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти от­крытки!".

"Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по про­дажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex,  недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы вы­яснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали во­семь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на ис­точник проблем: производственные проблемы, технологиче­ские проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, по­дошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: "Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам". Уотсон решительно повернулся и вы­шел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение".

В книге A Business and Its Beliefs  Томас Дж. Уотсон обсужда­ет идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказы­вает следующее убедительное соображение по поводу обслу­живания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM  поч­ти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жир­ным шрифтом рекламных объявлений IBM  гласило: "IBM  — это обслуживание". Мне неоднократно предоставлялась воз­можность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качест­ву обслуживания, предоставляемого нашим клиентам…  Кон­тракты IBM  всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг пер­соналом IBM.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM  к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное . В большин­стве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих на­чальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, яв­ляются мальчиками на побегушках. В IBM  все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для от­вета на каждую жалобу отводится не больше суток . (Надо ска­зать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM,  стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совер­шенства не остается незамеченным. Например, один из руко­водителей компании Lanier , являющейся конкурентом IBM  в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйн­фреймы IBM : "Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM . Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они об­ратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!")

Непостижимая часть истории, касающейся постановки об­служивания в IBM , заключается в отсутствии каких-либо изъ­янов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM  из Окленда; разговаривал с од­ним из старших руководителей АТ&Т , который ранее работал в IBM ; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex , который ранее работал в IBM  руководителем произ­водства; обсуждал с администратором одной из больниц ре­шение, касающееся покупки оборудования IBM;  разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, кото­рый ранее работал торговым представителем IBM . Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей де­вушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако го­ворили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM  были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM  по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высо­те. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM  действительно заботится  об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America , поэтому нам при­ходится постоянно контактировать со многими руководите­лями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM,  "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl ". Он продолжал: "Я за­нимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предло­жение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM,  отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоратив­ному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предло­жение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эф­фективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работ­ников IBM  сокрушается: "Торговый представитель IBM  всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не насту­пит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM  "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о пре­доставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание". Он добавляет, что IBM  старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что "IBM  должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он от­мечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM  пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM .

Руководители IBM  регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM , который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию".

IBM  подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM . Цель этого кур­са — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансо­вого руководителя". Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM , есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживаю­щие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственно­сти за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM,  которому поручили об­служивать одного из клиентов этой компании. И вот этот кли­ент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудова­ния IBM,  недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предше­ственник, который был все это время торговым представите­лем компании (и, следовательно, именно он является наибо­лее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предше­ственнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM  идее послепро­дажного обслуживания и важность поддержания хороших от­ношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношения­ми с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности". Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade , до­бавляет к этому: "IBM  всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех  своих клиентов".

В условиях значительного сокращения цикла и времени об­служивания непосредственно на объекте клиента, Lanier  удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM . Руководство Lanier  регулярно контролирует цикл и вре­мя обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier  не жа­леет денег на необходимую экипировку своего сервисного персо­нала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, ко­торыми пользуются сотрудники компании, значительно превос­ходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier  так­же пытается превзойти IBM  в быстроте и эффективности реаги­рования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier,  их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значи­тельную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей  часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасо­вой стандарт компания рассматривает как верхнюю  планку, счи­тая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает ре­шение этой задачи".

Мы очень любим приводить в качестве примера особо тре­петного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay . По­сле достаточно подробного ознакомления с теорией микро­экономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и дейст­вующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.

Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов сто­роннего анализа концепции "близости к клиенту посредством обслуживания" является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald's, Westin, Hertz  и IBM . Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь раз­ных компаний, но характеризующихся особо трепетным от­ношением к обслуживанию, используют для описания собст­венной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Не­мерофф отмечает: "Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами".

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное об­служивание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выра­женная ориентация сотрудников компании и высокая интен­сивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства ком­пании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их привержен­ность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных ис­следованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматри­вается как основная задача. Поставив совершенствование об­служивания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лиш­ний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры осо­бенностей стиля руководства, которые подчеркивают филосо­фию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руко­водители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмеши­ваются в решение вопросов, касающихся обслуживания кли­ентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регу­лярно — и достаточно часто — встречаются с младшими спе­циалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом под­черкивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководите­лей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивле­ние тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную пер­спективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов ком­пании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные це­ли компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием кли­ентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обост­ренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Не­мерофф: "Компания — это все мы, это каждый  из нас".

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отноше­ния между компанией и клиентами являются лишь отражени­ем отношений между сотрудниками компании". Интенсив­ность проведения измерений, а также системы, обеспечиваю­щие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, по­средством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно раз­рабатывают новые и более совершенные программы поощре­ния и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явил­ся подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, програм­мы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не наде­ется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.

Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслу­живания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions . Многие считают компании Walt Disney  и McDonald's  двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и ос­нователь компании Walt Disney , говорит по этому поводу: "Как Walt Disney  воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удоволь­ствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной "продажи удовлетворенности" и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney  лучше, чем какой-либо иной компании".

Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney , несо­мненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством актив­ного участия руководства Walt Disney  в решении проблем об­служивания клиентов является ежегодно проводимая недель­ная программа под названием "перекрестное использование". Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководи­тели Walt Disney  должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые "тематические костюмы" и отправиться "на дело". "На протяжении целой недели начальник продает билеты или поп­корн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракциона­ми (например, каруселью), обслуживает площадки для парков­ки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или про­гулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполня­ет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney ".

Тема "обслуживание посредством людей" начинается в Wall Disney , как и во многих других успешных компаниях мира, с ос­воения особого языка. В компании Walt Disney  нет такого поня­тия, как "работник". Сотрудники этой компании являются "членами коллектива исполнителей" (как в кинофильме или те­атральном спектакле), а отдел кадров Walt Disney  занимается подбором конкретных исполнителей, или кастингом. Когда вам приходится работать с публикой, вы являетесь чем-то вроде ак­тера на сцене. Например, двое детей Реда Поупа, в возрасте ше­стнадцати и восемнадцати лет, были приняты в Walt Disney , Ор­ландо, для работы контролерами (проверка билетов у посетите­лей парка). Для выполнения этой работы, на первый взгляд до­вольно простой и рутинной, им понадобилось пройти четырехдневный (по восемь часов в день) инструктаж. Лишь по­сле этого им было позволено выйти "на сцену". Например, они узнали, что посетители парка Wait Disney  являются Гостями — не клиентами (с маленькой буквы), а именно Гостями (с боль­шой буквы). Поуп спросил у своих детей, почему им потребова­лось целых четыре дня, чтобы освоить профессию контролера, и получил такой ответ: "А что, если кому-то из посетителей захо­чется узнать, где находятся комнаты отдыха, когда начинается работа того или иного аттракциона, каким автобусом можно воспользоваться, чтобы добраться к входу в парк, и т. п.? Мы должны уметь ответить на любой из этих вопросов или хотя бы подсказать, к кому можно обратиться, чтобы получить точный ответ. В конце концов, папа, мы работаем "на сцене" и помога­ем организовывать представление для наших Гостей. Наша за­дача — быть готовыми в любую минуту прийти на помощь на­шим Гостям и сделать все, чтобы они получили истинное удо­вольствие от представления".

Сотрудники компании погружаются в эту атмосферу с самого начала своей работы в Walt Disney . Прежде чем приступить к спе­циализированной программе обучения, каждый из них обязан в течение определенного времени посещать так называемый "Диснеевский университет" и пройти курс Traditions I. Вот что говорит по этому поводу Поуп.

Traditions I — это однодневная практика, во время которой новый сотрудник компании получает общее представление о философии и методологии работы Walt Disney . Этот курс обязан пройти каждый новый сотрудник компании, независи­мо от его будущей должности, — начиная с вице-президента и кончая рядовыми сотрудниками, которые принимаются на полставки Walt Disney  считает, что, прежде чем приступать к исполнению своих служебных обязанностей, каждый новый ЧКИ (член коллектива исполнителей) должен располагать оп­ределенными знаниями о компании, в которой ему предстоит работать, знать ее историю, о достигнутых ею успехах и приня­том в ней стиле управления. Каждый новый ЧКИ должен по­нять, каким образом каждое из подразделений компании свя­зано с другими подразделениями — "Операции", "Курорты", "Питание и напитки", "Маркетинг", "Финансы", "Торговля", "Развлечения" и т. д. — и каким образом каждое из этих под­разделений связано с "представлением" в целом. Иными сло­вами: "Вот как мы все работаем, обеспечивая бесперебойную демонстрацию нашего представления. А вот какую роль в нем играете вы".

Системная поддержка людей, действующих "на сцене", также производит впечатление. Например, в кустах парка уп­рятаны сотни телефонов, связанных горячими линиями с цен­тральной службой вопросов и ответов, а объем работ по уборке и очистке территории, аттракционов и помещений парка при­водит в восхищение даже видавших виды наблюдателей. В этом, а также во многих других отношениях стремление к совершенству является отличительной чертой практически каждого аспекта подхода Walt Disney  к своим клиентам.

Успешные компании мира, даже если они и не проявляют такого фанатизма в деле обслуживания клиентов, как Frito-Lay, IBM  и Walt Disney,  выделяются своим стремлением поста­вить обслуживание клиентов на одно из первых мест в своей деятельности. По сути, один из наших важнейших выводов относительно успешных компаний заключается в том, что, чем бы эти компании ни занимались — прокатом металлов, высоки­ми технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определя­ют себя как сервисные компании .

Исполнительный вице-президент компании AT&T  Арчи Макгилл в прошлом был одним из руководителей IBM . В сво­их выводах он идет еще дальше и проводит тонкое различие между стандартами обслуживания в широком смысле этого понятия и тем, что он называет "ориентацией на клиента" (истинная ориентация в обслуживании). Последнее, по его мнению, означает "признание того факта, что каждый  человек понимает и воспринимает обслуживание по-своему". "Чрезмерное внимание, уделяемое проблеме измерения каче­ства обслуживания (например, подсчет баллов по тем или иным показателям), может лишь отвлекать компанию от ори­ентации на клиента", — добавляет он. Компания оказывается не в состоянии разглядеть отдельного клиента. Допустим, у вас есть какой-то 95%-ный стандарт. Арчи Макгилл спраши­вает: "А что же с оставшимися 5%? Несмотря на то, что 100%-ный показатель может быть теоретически недостижимым, компания должна действовать так, словно любой "прокол" для нее абсолютно недопустим ".

"Мы пытались сформировать команду специалистов, ориенти­рованную на клиентов. Мы пришли к пониманию того, что, ес­ли мы хотим добиться заметного успеха в коммерческом бизне­се, нам следует ориентироваться в первую очередь на наших клиентов. Мы не можем позволить, чтобы какая-либо авиаком­пания сказала (как нередко бывает), что "вы интересуетесь на­шими проблемами лишь тогда, когда пытаетесь продать нам но­вый самолет". Чтобы по-настоящему уяснить проблемы клиен­тов, нам понадобилось немало времени. Сейчас такой подход доминирует во всей нашей организации".

Наконец, мы пришли к выводу, что ориентация на клиен­тов является очень мощным личным мотиватором. Недавно мы встретили бывшего сотрудника бухгалтерского отдела компании J&J,  который в настоящее время занимает пост старшего вице-президента Chase Manhattan Bank.  Он вспоми­нал: "За первые же пару недель я нанес коммерческие визиты ряду клиентов нашего банка. Ничего необычного в этом нет. В J&J  говорят: если вы не понимаете своих клиентов, значит, вы не понимаете свой бизнес". Еще один приятель рассказал нам аналогичную историю.

Судя по нашему опыту работы со многими успешными ком­паниями, можно сказать, что для сотрудников очень важно хо­рошо представлять себе бизнес клиентов, а еще лучше, если они смогут ознакомиться с этим бизнесом на практике. Caterpillar,  например, посылает сотрудников своих предприятии к клиен­там, чтобы сотрудники увидели свои машины в действии, в мес­тах их реального использования. Citibank  позволяет сотрудникам регулярно наносить визиты клиентам, решая текущие проблемы непосредственно на местах. 3M  настаивает, чтобы ключевые со­трудники проектно-конструкторского отдела регулярно нано­сили визиты клиентам компании. Так же принято поступать и в компании HP . Именно таким образом сервисная ориента­ция приобретает вполне реальные, зримые очертания, а слова "компания — это все мы, это каждый  из нас" обретают реаль­ный смысл.

Одержимость качеством

Мы уже упоминали, что многие из успешных компаний мира одержимы идеей обслуживания клиентов. Можно с полным ос­нованием утверждать, что не меньшее число этих компаний одержимо идеей качества и надежности. Замечательным приме­ром в этом отношении является компания Caterpillar Tractor . Caterpillar  обеспечивает клиентам в любой стране мира гарантиро­ванную доставку запчастей в течение 48 часов, если же компания не может выполнить это обещание, клиент получает необходи­мые ему запчасти бесплатно. Конечно, в первую очередь это свидетельствует о том, насколько Caterpillar  уверена в надежности своих машин. Как и в случае обслуживания, подобная одержи­мость может показаться — в узко экономическом смысле — безу­мием. Правда, если посмотреть на финансовые результаты Caterpillar , то о безумии вряд ли приходится говорить.

Вот что сказано по этому поводу в статье в журнале Fortune : "Принципы работы этой компании могут показаться разновид­ностью закона бойскаутов. Основными принципами деятельно­сти Caterpillar  являются превосходное качество продукции, на­дежность функционирования и лояльность в отношениях с ди­лерами. Caterpillar  настойчиво стремится к своей цели - произво­дить лучший в мире трактор на гусеничном ходу". С авто­ром этой статьи соглашается аналитик журнала Business Week : "Качество продукции для сотрудников Caterpillar  стало чем-то вроде катехизиса". Когда мы говорим что-то о Caterpillar  в присутствии двух знакомых нам высокопоставленных руково­дителей сельскохозяйственных фирм, в их глазах появляется выражение благоговейного почтения. Этих людей нетрудно по­нять: у одного из них воспоминания о Caterpillar  сохранились еще с тех далеких дней, когда ему приходилось заказывать строительное оборудование для нужд ВМС США во времена Вьетнамской войны. Тогда ему пришлось проявить чудеса изо­бретательности, чтобы, уложившись в весьма ограниченный бюджет, заказать дорогостоящее оборудование Caterpillar . Впро­чем, тогда у него не оставалось другого выбора: он знал, что ко­мандир буквально сотрет его в порошок, если он не изыщет способ приобрести оборудование именно этой компании. Все правильно: когда вам приходится перебрасывать бульдозеры по воздуху над неприятельской территорией для строительства ко­ротких взлетно-посадочных полос фактически в тылу врага, вы должны быть уверены в безупречной работе этих бульдозеров.

Быть ближе к клиенту в Caterpillar  означает также быть бли­же к дилеру. Вот что говорит об этом бывший президент и председатель совета директоров Уильям Блейки: "Мы испы­тываем огромное уважение к нашим дилерам. Мы не стремимся обойти или подрезать их. Некоторые из наших конкурентов именно так и поступают со своими дилерами, а потому дилеры не стремятся поддерживать с ними долговременные отношения. Дилеры Caterpillar  не хотят расставаться с этой компанией — напротив, они стремятся поддерживать долговременные отно­шения. Caterpillar  относится к своим дилерам, как к членам се­мьи. Business Week  пишет об этом следующее: "Компания даже ведет в Пеории специальные курсы, поощряя детей своих диле­ров к тому, чтобы они также занимались этим бизнесом. Исполнительный вице-президент по маркетингу Е. К. Чэпмен вспоминает: "Сын одного из наших дилеров хотел стать свя­щенником и увлекался музыкой. Однако ко времени окончания курсов в Пеории он поменял свои жизненные планы и впослед­ствии стал одним из самых успешных наших дилеров".

Кредо McDonald's, сформулиро­ванное на многие годы вперед, можно выразить словами: "Качество, обслуживание, чистота и ценность" (Quality, Service, Cleanliness, Value - Q.S.C.&V.). Говорит основатель McDonald's  Рэй Крок: "Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз, когда я повторяю, как заклинание, слова Q.S.C.&V., мне кажется, что с помощью этих кирпичей я уже построил бы мост через Атлантический океан". С первых дней сущест­вования McDonald's  деятельность каждого из торговых пред­приятий, принадлежащих этой компании, регулярно оценива­ется именно по показателям Q.S.C.&V., которые в совокупно­сти определяют значительную часть заработной платы руково­дителя торгового предприятия. Неспособность руководителя какого-либо торгового предприятия McDonald's  соблюдать вы­сокие стандарты Q.S.C.&V. своей компании может стать при­чиной значительных убытков соответствующего торгового предприятия и увольнения данного руководителя.

Компания McDonald's  буквально одержима чистотой. Пого­ворите с кем-либо из бывших работников McDonald's  и спросите у него, что прежде всего приходит ему в голову при воспомина­нии об этой компании. Почти наверняка он ответит вам, что ему вспоминается бесконечная уборка помещений ресторана. "Я не мог позволить себе присесть хотя бы на минуту, — вспо­минает один из бывших работников кухни. — Когда в ресторане было относительно немного посетителей, мы обязательно что-нибудь чистили, надраивали, мыли, скребли…"

Бесчисленные истории о неизменно высоком качестве продуктов и обслуживании клиентов, рассказываемые быв­шими работниками кухни и обслуживающим персоналом ресторанов McDonald's , удачно дополняются высказывания­ми выдающихся стратегических мыслителей. Дональд Смит, в настоящее время один из высших руководителей PepsiCo,  несколько лет тому назад ушел из McDonald's,  чтобы возглавить одного из конкурентов McDonald's  — компанию Burger King.  Интересно отметить, что в качестве своего стратегиче­ского приоритета №1 Дональд Смит выбрал обеспечение большего единообразия торговых предприятий Burger King  по всей стране. В течение пяти лет, когда Дональд Смит находит­ся у руля Burger King,  ему удалось сделать немало, однако дос­тичь уровня McDonald's  оказалось не так-то просто. Преемник Смита на посту руководителя Burger King , Джером Руенхек, продолжает начатое им дело. "Наша проблема — в обеспече­нии единообразия. В этом смысле McDonald's  добилась куда больших успехов, чем мы".

Короткая история, рассказанная бывшим бренд-менеджером, который отвечал в Procter & Gamble  за торговую марку Charmin (под этой торговой маркой продается туалетная бумага), иллюст­рирует чрезвычайно позитивную сторону трепетного отношения этой компании к качеству. Этот бывший сотрудник Procter & Gamble рассказывал , как жалобы клиентов переправляются непо­средственно бренд-менеджеру для принятия ответных мер. В связи с этим он вспоминал один забавный эпизод. Существуют три основных типа устройств для подачи туалетной бумаги: который обычно встречается в общественных туалетах; который устанав­ливается в домашних туалетах и несколько устаревший тип, на­половину встраиваемый в стену (рулон туалетной бумаги наполо­вину упрятан в полуцилиндрическом углублении в стене). Оказы­вается, что рулон туалетной бумаги Charmin примерно на одну восьмую дюйма толще, чем нужно было бы для того, чтобы он помещался в устаревшем (третьем) типе устройств для подачи туалетной бумаги. Решение, найденное в Procter & Gamble,  заклю­чалось в том, что нельзя ни в коем случае уменьшать метраж ру­лона (поскольку это, по мнению специалистов компании, озна­чало бы снижение качества). Вместо этого сотрудники технологи­ческого и проектно-конструкторского отделов и бренд-менеджер предложили оригинальное решение. Было решено переделать станки для намотки рулонов туалетной бумаги таким образом, чтобы бумага наматывалась в рулоны с большей плотностью, что позволяло уменьшить диаметр рулона до требуемой величины.

В нынешней программе подразделения компьютерных сис­тем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельно­сти подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повыше­ния качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях кон­курентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качест­ве продукции подразделения компьютерных систем.

Самую последнюю кампанию борьбы за качество продук­ции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard , Андерсон объявил о новой широ­комасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразде­ления компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчи­ненных приступить к определению качества. Главной причи­ной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, на­правленных на повышение качества продукции.

К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее вре­мя между отказами системы, и без того высокое качество сис­тем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделе­нием, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние пока­затели намного превосходят среднеотраслевые.

Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощ­рений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работни­кам, добившимся значительных успехов в повышении качест­ва продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награжде­ния лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добить­ся самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатны­ми обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard  или в сбы­товой офис, находящийся в США. "Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи", — добавил один из руководите­лей компании.

Типовые системы Hewlett-Packard  создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продук­ции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard  принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведе­ния всех своих подчиненных следующее: самые последние по­казатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.

Качество и надежность не  зависят от применения каких-либо необычайных технологий. Мы чрезвычайно удивились, узнав, что даже в компаниях, занимающихся высокими техно­логиями, надежность всегда имела большее значение, чем вы­сочайшее техническое мастерство. Лучшие специалисты со­вершенно сознательно отказываются от непроверенной (пусть даже и многообещающей) технологии в пользу того, что уже доказало свою работоспособность на практике. Мы называем подобный подход так: "Мы вторые на рынке и гордимся этим". Приведем еще несколько показательных примеров.

Еще раз о Hewlett-Packard.  "Эта компания редко выходит на рынок первой со своими новыми продуктами — например, Xerox  и IBM  первыми вышли на рынок с дорогостоящими лазерными принтерами. Маркетинговая стратегия компании обычно представляет собой так называемую "стратегию контрпуансона". Новый продукт кого-либо из конкурентов Hewlett-Packard  появ­ляется на рынке, и в ходе обслуживания оборудования, установ­ленного у клиентов компании, инженеры Hewlett-Packard  спра­шивают у своих клиентов, что им нравится или не нравится в этом новом продукте, какими характеристиками, по их мнению, этот продукт должен был бы обладать, и т. п. …Довольно скоро у этих клиентов появляются торговые представители Hewlett-Packard , предлагая им новый продукт, который гораздо больше отвечает их желаниям и потребностям. Результат: довольные и лояльные клиенты". (Forbes)

Digital.  "Мы должны обеспечивать надежность. Мы пред­намеренно запаздываем с новинками на два–три года. Мы предоставляем возможность нашим ведущим пользователям — например, государственным исследовательским лаборатори­ям — подталкивать нас. Затем мы разрабатываем надежный продукт для наших OEM-клиентов (Original Equipment Manufacturer — изготовитель комплектного оборудования) и прочих конечных пользователей". (Интервью)

Schlumberger.  "Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, ко­гда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger,  то этот продукт, как правило, оказывается более качествен­ным и надежным". (Dun's Review)

IBM.  Возвращаясь к начальному периоду деятельности IBM,  следует отметить, что эта компания редко выводила на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. UNIVAC  и другие компании первыми прокладывали путь, IBM  предпо­читала учиться на чужих ошибках. "Эта компания редко была в числе тех, кто первыми решались на радикальные новшест­ва, однако она старалась не слишком отставать. И раз за разом ее новые продуктовые линейки оказывались более удачно раз­работанными. К тому же они продавались и обслуживались го­раздо эффективнее, чем у конкурентов". (Financial World)

Caterpillar.  Даже в мире более простых технологий отмеча­ется такое же явление. "Caterpillar  редко выходит первой на рынок со своими новыми предложениями, но она никогда не ставила перед собой цель быть в числе первых. Суть ее стра­тегии заключается в том, чтобы дать возможность конкурен­там первыми выйти на рынок со своими новыми продуктами и самостоятельно пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого в действие вступает Caterpillar,  выходя с гораздо более надежным продуктом. Конечно, продукты Caterpillar  не относятся к числу самых дешевых (в сравнении с аналогич­ными продуктами ее конкурентов). Стремясь завоевать благо­склонность клиентов, Caterpillar  в основном полагается на ка­чество и надежное обслуживание". (Business Week)

Deere.  Безусловно, Deere  — ведущий производитель сель­скохозяйственного оборудования. На рынке сельскохозяйст­венного оборудования она является примерно тем же, чем Caterpillar  на рынке строительного оборудования. "Deere  не го­ворит, будет ли она продавать комбайн роторного типа". "Мне кажется, — говорит один аналитик, — что в течение ближайших двух лет Deere  выйдет на рынок со своим комбай­ном роторного типа… и попытается учесть ошибки, допущен­ные ее конкурентами, которые раньше ее вышли на рынок с такими комбайнами". (Wall Street Journal)

Итак, кажущаяся удовлетворенность успешных компаний своими вторыми ролями на рынке новых продуктов, не долж­на никого вводить в заблуждение относительно их техниче­ских возможностей. Многие из успешных компаний, такие как Hewlett-Packard, IBM  и Procter & Gamble , входят в число ли­деров своих отраслей по величине расходов на НИОКР. Осо­бенность этих компаний заключается в том, что они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые про­дукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей.

Противоположную — и весьма распространенную — стра­тегию описал нам один из руководителей компании, выпус­кающей компьютерное периферийное оборудование: "Мы вы­шли на рынок с новым продуктом, поскольку он представлял собой, несомненно, исключительное по своим характеристикам техническое устройство. Мы хотели как можно быстрее захва­тить свою долю рынка. Однако надежность этого устройства оказалась ниже всякой критики. Принадлежащая нам доля рынка, поначалу достигнув 14%, упала до отметки ниже 8%.

И это несмотря на то, что, по нашим оценкам, она должна была составить от тридцати до 35%. Если бы мы отсрочили выход на рынок с этим устройством хотя бы на шесть месяцев и устрани­ли за это время все его недоработки, мы бы наверняка обеспе­чили себе эту долю рынка. Короче говоря, поспешишь — людей насмешишь".

Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные славосло­вия в адрес обслуживания, качества и надежности, интересова­лись, не бывает ли так, что в борьбе за обслуживание, качество и надежность компании перегибают палку. Мы отвечаем: ко­нечно же, бывает. Вот что говорит по этому поводу Фредди Хайнекен: "Мне приходится неустанно напоминать сотрудни­кам нашего маркетингового отдела, что в своем стремлении бесконечно совершенствовать упаковку пива (наворачивать на нее побольше золотой фольги, украшать ее всевозможными вы­чурными этикетками и т. п.) они могут лишь навредить делу. Увидев такую бутылку на полке магазина, покупатель может просто испугаться". Один из исследователей, много лет по­святивший изучению деятельности авиакомпаний, описывает такую ситуацию несколько по-иному: "Braniff  полагала, что под качеством подразумеваются миловидные стюардессы и живо­писные работы Александера Кальдера. Delta  знает, что под каче­ством подразумевается своевременное отправление и прибытие самолетов". Ответы на вопрос о том, какое обслуживание или какое качество можно считать приемлемым, нужно искать на рынке. Один из наших приятелей весьма доходчиво излагает суть этой проблемы: "Посетитель ресторана, который хочет ку­пить салат за семьдесят пять центов, не рассчитывает увидеть в этом салате кусочки авокадо, однако он наверняка рассчиты­вает, что кудрявый салат-латук действительно будет кудрявым. А тот, кто готовит такой семидесятипятицентовый салат, дол­жен сосредоточить свое внимание на качестве кудрявого салата-латука и забыть о поисках дешевых плодов авокадо".

Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, воз­можно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную  область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они доби­ваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге "Взлеты и падения британских менеджеров" (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM , приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.

В успешных компаниях невозможное становится почти возможным. Можно ли, например, говорить о программе обеспечения 100%-ного качества продукции или 100%-ного качества обслуживания? Большинству сама эта мысль пока­жется смешной. Однако на этот вопрос нельзя дать однознач­ный ответ. В статистическом смысле это, разумеется, невоз­можно. В крупной компании действие закона больших чисел приводит к тому, что то тут, то там будут "вылезать" какие-то дефекты и время от времени будут нарушаться стандарты об­служивания. С другой стороны, один наш приятель из American Express  напомнил нам: "Если вы не нацеливаетесь на 100%-ный результат, значит, вы допускаете возможность ошибок. Вы получите именно то, на что рассчитываете". Та­ким образом, можно быть в принципе нетерпимым к "про­колу", любому  "проколу", даже к единственному. Фредди Хайнекен высказывается по этому поводу совершенно определен­но: "Я воспринимаю дефектную бутылку пива Heineken как личное оскорбление". Mars, Inc.  (гигантская кондитерская компания) предлагает следующую беглую зарисовку Форреста Марса: "У него случаются вспышки необузданного гнева. Од­нажды причиной такой вспышки гнева послужил неправильно обернутый шоколадный батончик. Тогда он лично проверил правильность упаковки всех наличных запасов этих шоколад­ных батончиков. Во время этой проверки, которая проходила в зале заседаний совета директоров, помощники Форреста Марса со страхом взирали на своего босса, придирчиво рас­сматривавшего каждый шоколадный батончик". Восьмидеся­тидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший по-прежнему до глубины души возмущается даже малейшим признаком беспорядка, обнаруженным им в гостиницах Marriott.  Еще до недавнего времени он лично знакомился с каждой жалобой клиентов своих гостиниц.

Компании, по-настоящему ориентированные на обслужива­ние и качество, имеют полное право рассчитывать (и действи­тельно рассчитывают) на то, что у них не появятся особые про­блемы ни с качеством, ни с обслуживанием. Можно сколь угод­но много говорить о слепом роке и непредвиденных обстоятель­ствах, но лишь организации, обладающие такой непреклонной верой в свои силы, способны преодолеть любые невзгоды. Ко­гда происходит сбой в компьютере IBM,  когда клиенту Caterpillar  требуется какая-то запчасть, когда менеджер по сбыту Frito-Lay  требуется срочно пополнить запасы или когда Hewlett-Packard  чувствует угрозу со стороны японских компаний, здесь все по­нятно. Соответствующая организация мобилизует все имею­щиеся у нее ресурсы, чтобы справиться с проблемой. Но какими бы высокими ни были стандарты, предусмотренные компани­ей, она может вконец "разболтаться", если посчитает допусти­мыми пусть даже совершенно случайные недочеты в качестве или обслуживании. Один из руководителей компании Digital  ре­зюмирует: "В отношении этой проблемы существуют две диа­метрально противоположные точки зрения. Кто-то считает, что нельзя допускать даже мысли о том, что что-либо может быть сделано не так, как надо. Другие воспринимают клиента как не­кую статистическую величину. Вы лично  хотели бы оказаться в числе тех, кому не повезло и кто оказался "в пределах допуска на ошибку"? Даже если этот "допуск на ошибку" составляет лишь десятые доли процента, вряд ли вам станет от этого легче!"

Экономисты говорят о "барьерах для новичков", т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти "барьеры для новичков" в виде не­ких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощно­стей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе ус­пешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными "барьерами для но­вичков" являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происхо­дило в Procter & Gamble).  Все это — действительно непреодоли­мые "барьеры для новичков", базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.