Понедельник, 22.07.2019, 17:44Приветствую Вас Гость | RSS
www.reading.do.am | Регистрация | Вход

Суть партнерских отношений в бизнесе. Выбор партнеров. Манипулятивное общение с партнерами.
Выкладка товаров, основные принципы и правила коммерческого показа товаров
Комплексная система мотивации персонала. Оплата, соцпакет, обучение
Истории людей добившихся успеха без высшего образования
Теория разведывательной информации. Методы получения развединформации
Реклама на месте продажи и стимулирование сбыта
Формула денежного дерева, как создать денежный поток
Мотивация работников. Выбор и использование мотивирующих факторов
Хороший руководитель умеет стимулировать работу подчиненных
Мерчандайзинг в розничной торговле: планировка торгового зала и создание микроклимата продаж


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Главная » Менеджмент

Эксперимент на пути к прогрессу. Быстрота и количество тестирований


Экспериментирующие организации

"Делай, пробуй, исправляй и снова пробуй" — вот аксио­ма, которую мы готовы повторять буквально на каждом шагу. Карл Уэйк добавляет, что "хаотическое действие следует предпочесть упорядоченному бездействию". "Не стой, как ис­тукан, — делай что-нибудь" — из той же оперы. "Браться за дело", особенно перед лицом сложности, означает, по сути, "пробовать какие-то варианты". Обучение и прогресс имеют место лишь в том случае, когда есть нечто  такое, из чего мож­но извлечь уроки, и это "нечто" — материал, на основе кото­рого строится обучение и прогресс, — является ничем иным, как каким-либо завершенным действием Процесс выполне­ния такого действия можно представлять себе как экспери­мент или, в более широком смысле, как процесс эксперимен­тирования.

Наиболее важным и видимым проявлением готовности к дей­ствию у выдающихся компаний является их стремление совер­шать попытки, экспериментировать.  В таком эксперименти­ровании нет абсолютно ничего таинственного или загадочного. Это всего лишь небольшое завершенное действие, поддающееся интерпретации испытание, которое помогает научиться чему-то, — как на лабораторной работе по химии в старших классах школы. Но наш собственный опыт говорит о том, что боль­шинство крупных компаний забыли, как происходят испыта­ния и обучение. По-видимому, им не нравится пробовать что-то новое — они предпочитают анализ и обсуждение. Они бук­вально парализованы боязнью неудачи, даже если речь идет о какой-нибудь незначительной задаче.

Недавно эта проблема была достаточно подробно описана в журнале Science . Специалисты NASA изобрели метод управ­ления разработкой космического "челнока" под названием "управление, ориентированное на успех". Этот метод исходит из того, что "все будет хорошо". Вот как объясняет это один из руководителей NASA: "Это означает, что вы сначала проектируете требуемое устройство, а затем молитесь". Цель примене­ния этого метода заключалась в том, чтобы устранить дубли­рование и, возможно, избыточные разработки испытательного оборудования, что было вызвано настоятельной необходимо­стью сокращения издержек в NASA. Но, как отмечали авторы материала в Science  и другие специалисты, реализация этой программы привела к массовым задержкам в выполнении сложных работ, неприятным ситуациям, дорогостоящему пе­репроектированию, ошибкам в подборе кадров и иллюзии, будто все идет как нельзя лучше. "Закономерным итогом ис­пользования такого подхода к управлению, — пишет автор ма­териала в Science,  — стало отсутствие реалистичных планов, неправильное понимание истинного статуса этой программы, а также аккумулирование дефицитов календарного плана и за­трат и полное непонимание возможных способов устранения все этих недостатков".

Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при раз­работке трех основных двигательных установок космического "челнока". Вот что говорится по этому поводу в Science : "Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двига­тельных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого "подхода" стали по меньшей мере пять крупных пожаров" 14. Поддавшись влиянию данного мето­да, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реаль­ностью (справедливости ради следует отметить, что тут навер­няка не обошлось без неких "политических реалий"). По ут­верждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой "технологического высокомерия": "Руководство NASA было совершенно уверено в том, что тех­нологические достижения непременно найдут свое матери­альное воплощение, что обязательно спасет ситуацию". По­хоже, космическое агентство не относило себя к числу безна­дежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регуляр­ной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.

Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристи­ческих чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огром­ное количество данных о рынке. Накануне запуска этого про­екта в общенациональном масштабе мы спросили руководите­ля проекта, что было ими сделано для предварительного тес­тирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него со­стоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возмож­ных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. "Только с двумя?" — удивились мы. "Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвер­жден. Мы не хотели торопить события".

Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубеди­тельные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произ­вело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach , конкурента Procter & Gamble  на рынках ряда бумажных продуктов. "Среди других ком­паний Procter & Gamble  выделяется своей страстью к тестиро­ванию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней перемен­ной". По-видимому, Procter & Gamble  не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конку­рентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добав­ленная в результате обучения (до запуска продукта в общенацио­нальном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.

Постоянная готовность действовать, экспериментиро­вать — вот что отличает Procter & Gamble  и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments  описывает первые успехи этой компании, ее готовность к сме­лым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments  к быст­рому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. "Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышаю­щим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресур­сами, они в состоянии "переиграть" крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA  и General Electric,  просто потому, что они не боятся что-то делать,  пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым" 15.

Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel,  например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor  главным фактором успеха нередко называют "восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле". В компании Activision  основным лозунгом разра­ботчиков видеоигр является "как можно более быстрая разра­ботка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение". Вот как описывает свою "философию" Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng  (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: "Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками".

В компании Hewlett-Packard  существует интересная тради­ция: инженеры-проектировщики оставляют то, над чем они в данный момент работают (новый продукт), у себя на рабочем столе. Каждый желающий может подойти и рассмотреть этот продукт, повертеть его в руках, испытать в действии. Такое тес­тирование положено в основу философии этой компании и ка­ждого из ее сотрудников. Степень взаимного доверия сотрудни­ков Hewlett-Packard  столь велика, что люди, не стесняясь, инте­ресуются тем, что разрабатывают их коллеги. Вот что говорит по этому поводу один из молодых инженеров Hewlett-Packard : "Вы быстро начинаете понимать, что у вас обязательно должно быть что-то такое, что могло бы заинтересовать ваших коллег, с чем они могли бы "поиграть". Когда вы поступаете на работу в Hewlett-Packard,  вам буквально в первый же день говорят, что человеком, который вертится у вашего рабочего стола и внима­тельно рассматривает устройства и приборы, находящиеся на нем, вполне может быть Хьюлетт или Паккард". В Hewlett-Packard  также много говорят о так называемом "синдроме со­седнего стола". Идея заключается в том, что вы смотрите на лю­дей, работающих за соседним столом, и размышляете о том, что можно было бы придумать такого, чтобы облегчить этим людям выполнение их работы.

Вот что говорит по этому поводу Роберт Адаме, начальник проектно-конструкторского отдела компании 3M : "Наш подход заключается в том, чтобы сделать немножко, продать немножко и сделать чуть больше" 16. У McDonald's  имеется больше экс­периментальных блюд меню, больше форматов ресторанов и больше ценовых планов, чем у любого из конкурентов этой компании. В течение первых трех часов, когда мы проводили интервьюирование в Dana , нам довелось услышать о более чем шестидесяти разных экспериментах, связанных с производи­тельностью труда и проводившихся на тех или иных заводах компании. Procter & Gamble , как мы уже говорили, особенно славится тем, что один из аналитиков назвал "страстью к тести­рованию" 17. Можно привести множество других примеров из повседневной практики выдающихся компаний. По словам од­ного из аналитиков, "Bloomingdale's  является едва ли не единст­венной крупной компанией розничной торговли, которая не боится проводить эксперименты в масштабе всего магазина" 18. Между прочим, в ответ на это наблюдение откликнулся один из сотрудников компании Levi Strauss , посещавший недав­но наш семинар: "Вы, наверное, помните, у кого Levi Strauss  по­заимствовала идею "выгоревших" джинсов? Bloomingdale's  по­купала наши джинсы и обесцвечивала их до требуемой степе­ни". Говорят, что в гостиничной сети Holiday Inn  предусмотрено около 200 тестовых гостиниц, в которых компания постоянно экспериментирует с гостиничными номерами, иенами и ресто­ранными меню. В чрезвычайно успешной компании Ore-Ida  по­стоянно проводятся испытания рынков, вкусовые и ценовые тесты, опросы потребителей, а главный исполнительный дирек­тор знаком с ходом и результатами всех этих тестов ничуть не хуже, чем с состоянием финансов своей компании.

Критическим фактором является внутренняя среда, атмо­сфера в компании, а также совокупность установок, которые поощряют экспериментирование. Приведенное ниже выска­зывание, которое принадлежит изобретателю транзистора, выражает, по нашему мнению, квинтэссенцию эксперимента.

Я все больше склоняюсь к тому, чтобы уверовать в невысокую пользу образованности и рациональности. …Как обычно при­ступают к новой работе? Обычно вы усаживаете людей за чте­ние соответствующей литературы. Занимаясь чтением литера­туры, они не в состоянии получить реальный результат — как не в состоянии получить его и люди, которые не читают лите­ратуру. Не в состоянии получить его также люди, которые рас­спрашивают других, как не в состоянии получить его и люди, которые не расспрашивают других. Я говорю своим подчи­ненным: "Я не знаю, как приступить к проекту. Так почему бы вам не начать с экспериментирования?" Таким образом, моим главным принципом является экспериментирование. Не сле­дует начинать работу над задачей, решение которой может за­нять шесть человеко-месяцев. Всегда можно сформулировать проблему таким образом, чтобы первые результаты можно бы­ло бы получить уже через несколько часов 19.

По мнению Дэвида Огилви, нет слова более важного, чем "тестирование".

Самым важным в словаре рекламодателя является слово "тестирование". Если вы предварительно протестируете свою рекламу и свой продукт на потребителях — на рынке вас ждет удача. Двадцать четыре из каждых двадцати пяти новых про­дуктов, как правило, не выдерживают испытания тестовым рынком. Производители, которые не проводят предваритель­ного тестирования своих продуктов на рынках, несут колос­сальные убытки и роняют престиж своей компании после за­пуска этих продуктов в общенациональном масштабе (вместо того чтобы те же продукты тихо и незаметно закончили свое существование на тестовых рынках). Помните о своих обеща­ниях. Проверяйте средства массовой информации, в которых вы размещаете свои рекламные объявления. Проверяйте заго­ловки и иллюстрации к своей рекламе, а также рекламные ро­лики, которые вы собираетесь размещать на телевидении. Проверяйте уровень своих расходов. Никогда не прекращайте тестирование — и ваша реклама будет неуклонно совершенст­воваться. …Большинство молодых сотрудников крупных кор­пораций ведут себя так, будто прибыль не является функцией времени. Когда Джерри Ламберт совершил свой первый про­рыв с листерином, он ускорил весь процесс маркетинга, разде­лив время на месяцы . Вместо того, чтобы привязываться к годо­вым  планам, Ламберт пересматривал свою рекламу и прибыли каждый месяц. В результате он заработал за восемь лет 25 миллионов долларов, тогда как большинству людей для этого требуется примерно в двенадцать раз большее времени. При Джерри Ламберте компания Lambert Pharmacal Company  жила от месяца к месяцу, а не от года к году. Я рекомендую та­кой подход всем рекламодателям 20.

Питер Питерсон (в настоящее время председатель совета директоров компании Lehman Brothers ), вспоминая времена, когда он был президентом компании Bell & Howell , приводит замечательный и вполне конкретный пример эксперимента.

Одним из величайших преимуществ каждого новичка в ком­пании является то, что он не имеет представления о том, что не может  быть сделано. Слышали ли вы об объективах с пере­менным фокусным расстоянием? Раньше я представлял себе фотоаппарат с трансфокатором (объективом с переменным фокусным расстоянием) как устройство, которое может ис­пользоваться во время футбольных матчей. Таким было мое представление об этом устройстве, которое казалось мне про­сто очень дорогой игрушкой. Однажды я оказался в лаборато­рии, где и увидел впервые фотоаппарат с трансфокатором. Я поднес к глазам его видоискатель — и моему взору предстало незабываемое зрелище. Сотрудники лаборатории объяснили мне, что в потребительских продуктах такие устройства (объективы с переменным фокусным расстоянием) не исполь­зуются ввиду их необычайной дороговизны. Я спросил у них. "Во сколько обошлось бы изготовление одного фотоаппарата с трансфокатором — лично для меня?" Мне ответили: "В од­ном экземпляре? Вы имеете в виду черновую модификацию? Наверное, это обошлось бы в 500 долларов". Я сказал: "Хорошо, допустим, мы изготовим один экземпляр. Посколь­ку я получаю довольно высокую заработную плату, наша бесе­да на эту тему, если она будет продолжаться час-другой, обой­дется не менее чем в 500 долларов, поэтому я предлагаю за­вершить дискуссию и прошу вас одолжить мне этот фотоаппа­рат на один вечер". Я принес этот фотоаппарат домой. Вечером у меня дома должны были собраться гости. Я поста­вил фотоаппарат на фортепиано и, когда собирались гости, предложил им принять участие в очень важном для моей ком­пании исследовании рынка. От участников исследования тре­бовалось совсем немного: поднести к глазам видоискатель фо­тоаппарата с трансфокатором. Типичной реакцией участников этого эксперимента было неподдельное восхищение: "Это на­стоящее чудо! Никогда в жизни не видел ничего подобного!" Мы начали изготавливать такие фотоаппараты и продавать их по цене примерно 500 долларов… Если бы промышленность смелее испытывала новые идеи, используя для этого методы, не требующие значительных затрат, возможно, их представле­ния о том, что приемлемо или неприемлемо для рынка, суще­ственно поменялись бы 21.

История, рассказанная Питером Питерсоном, содержит не­сколько важных "посланий", касающихся менталитета экспе­риментирования в бизнесе. Одним из наиболее очевидных "посланий" является экономическая эффективность испытаний отдельных вариантов  как альтернативы анализу всего подряд . Менее очевидным "посланием" является способность людей мыслить более творчески — и в то же время более конкретно, — когда у них в руках имеется соответствующий прототип.

В своей классической работе Language in Thought and Action  ("Роль языка в мышлении и деятельности") С. И. Хайякава демонстрирует сущность этого явления, доказывая, что "корова — вовсе не корова" 22. Корова Бесси — это не коро­ва Джени. Хайякава говорит о том, как важно уметь быстро переходить с одного уровня абстракции на другой — от "просто коровы" к "корове Бесси" и "корове Джени", — что­бы четко мыслить и эффективно общаться.

Например, недавно мы замечательно провели выходной день, пытаясь освоить технологию изготовления мыла в до­машних условиях. Задача оказалась не такой уж сложной. Ис­пользованное нами руководство было написано простым и понятным языком. Иногда даже чувствовалось, что состави­телю руководства не чужд литературный вкус. Совершив массу ошибок, мы освоили несколько приемов, которые наверняка помогут нам в следующий раз (что не так уж плохо, учитывая, что на все это у нас ушло не больше двух–трех часов). Напри­мер, очень важно точно уравнять температуры щелочной сме­си и смеси растворенных жиров. В руководстве сказано об этом очень четко; кроме того, там приведено немало рекомен­даций по поводу выравнивания температур. Тем не менее, мы столкнулись с рядом проблем. Один сосуд был металличе­ским, неглубоким и с большой поверхностью испарения; другой был стеклянным, высоким и довольно узким. Различия в форме и материале сосудов, помимо всего остального, обу­словили существенно разные скорости охлаждения смесей в критический момент процесса. Только интуиция способна помочь человеку быстро и точно реагировать на столь слож­ные явления. Богатство опыта (на математическом языке — количество переменных, с которыми приходится иметь дело), которое возникает лишь тогда , когда человек вступает в реаль­ный контакт с соответствующим субъектом, материалом или процессом, не идет ни в какое сравнение с мертвой абстрак­цией, которая является результатом "бумажного" анализа или описания.

Таким образом, когда слова "потрогай это", "попробуй это", "понюхай это" становятся привычными для каждого со­трудника компании, результаты чаще всего оказываются впе­чатляющими. Не менее впечатляющим является упорство, с которым большинство людей избегают приобретения опыта посредством испытаний . Фред Хувен, протеже Орвилла Райта, держатель тридцати восьми крупных патентов и член профес­сорско-преподавательского состава Дартмутского университе­та, описывает курьезный и в то же время весьма типичный случай: "Я могу привести три примера из моей карьеры, когда у моего клиента полностью отсутствовал прогресс в решении сложной технической проблемы и когда я настаивал на том, чтобы всех инженеров и техников (создателей модели) поса­дили в одну комнату. И в каждом таком случае искомое реше­ние приходило достаточно быстро. Единственное возражение, которое я сейчас могу вспомнить, заключалось в том, что если поса­дить инженеров в одну комнату с техниками, то техники, руки ко­торых вечно перепачканы мазутом, могут испортить чертежи ". В поддержку своей мысли Фред Хувен добавляет: "Инженеру должен быть обеспечен незамедлительный и неформальный дос­туп ко всем ресурсам, оборудованию и людям, которые помогают воплотить его идеи в жизнь. …Как правило, составление чертежей изделия обходится дороже, чем изготовление самого изделия. …Инженер, получив свое изделие обратно, выясняет, что оно неработоспособно, так как он допустил ошибку в чертежах, или что это изделие нуждается в какой-то незначительной до­работке, для чего нередко требуются еще четыре месяца".

Следовательно, путем экспериментирования людям (про­ектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торго­вым представителям, клиентам) бывает гораздо легче про­явить творческий подход к продукту и способам его использо­вания, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный ус­пех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной при­чиной этого феноменального успеха было сочетание высоко­качественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспери­ментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие ис­следования рынка не могли бы предсказать, что одна извест­ная нам женщина станет самым заядлым пользователем ком­пьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный ("домашний") бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха — играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей — до того, как все это про­изошло, — о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми про­цессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, порабо­тав с ней,  она полностью переменила свои взгляды.

Вот почему компания Hewlett-Packard  проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли воз­можность своим коллегам "повертеть в руках" разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему иссле­дование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.

 

Быстрота и количество

Быстрота проведения и количество экспериментов явля­ются важными составляющими результирующего успеха экс­периментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизиче­ские методы, самое современное оборудование и т. п., коэф­фициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутст­вие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество вы­полненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco , которая недавно вернула себе позицию луч­шей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее ко­личество скважин, чем ее конкуренты . Вот что говорит по это­му поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: "Большинство удачных резуль­татов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если  вы бурите множество скважин" 23. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и ме­нее удачливыми геологоразведочными компаниями определя­ется объемом буровых работ, выполняемых методом алмаз­ного бурения. Несмотря на кажущуюся  дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использова­нии более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.

Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury  также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury  однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло про­смотрев перечень новых продуктов, запланированных к разра­ботке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продук­тов, а после этого — в течение последующих двенадцати меся­цев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланиро­ванных им к выпуску новых продуктов на тот момент находи­лись в "подвешенном состоянии" — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот ком­ментарий одного из свидетелей этих событий: "Вы можете со­кратить обеденное время по желанию  — вы лишь должны захо­теть это сделать. Ему удалось запустить в производство двена­дцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряже­нии было пять лет".

Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запус­ком новых продуктов в Cadbury . Для проведения эксперимен­та, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давле­нием этих сроков — и  при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, — невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.

Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко го­дами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую про­блему требуется решить немедленно, — и ее действительно уда­ется решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мне­нию специалистов, для разработки такой кинокамеры необхо­димо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокаме­ру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: "Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фото­элементов!" В течение суток после этого разработчики придума­ли совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? 24

Скорость означает не только "быстроту на входе" ("испы­тай это прямо сейчас"), но и  "быстроту на выходе". Склон­ность президента компании Storage Technology  Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в со­стоянии непрерывного экспериментирования. Вот что гово­рит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune .

Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена 25. С прису­щей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить произ­водство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда не­навидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology , состоявшемся в январе прошлого года и посвя­щенном вопросам сбыта, Авейда сказал: "Я полагаю, что при­нять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения". Его способность быстро ме­нять курс не раз спасала Storage Technology  от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology , непо­мерные амбиции Авейды компенсируются его умением быст­ро исправлять собственные ошибки.

Экспериментированию, как одной из разновидностей кор­поративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной кар­той ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши зна­ния также возрастают, однако вы не будете обладать всей не­обходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда "свернуться".

В большинстве проектов или экспериментов — независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, — все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информа­ции. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невоз­вратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экс­периментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли "сворачиваться"? Наи­лучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анали­зируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выпол­нялись, их следует интерпретировать как обычные экспери­менты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление "игрока в покер" нужно настроить таким образом, чтобы он умел "свернуть" одну партию, если она начинает ка­заться ему безнадежной, и сразу же начать другую.

 

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками

Для большинства выдающихся компаний экспериментиро­вание представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полез­ным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell , Питер Питерсон вы­сказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.

Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убеди­ла нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэксперименти­ровать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В амери­канской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концеп­цию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи бу­дут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить се­бе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвиже­ние продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Од­нажды нам предложили идею, которая на первый взгляд каза­лась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по марке­тингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать ки­нокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение аб­сурдно", мы попытались направить свою мысль по иному рус­лу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жиз­неспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подоб­ная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея являет­ся основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных воз­можностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.

Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric  эксперимен­тирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M  синони­мом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, не­много рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена време­нем. Колоссальные успехи General Electric  (например, упоми­навшиеся выше успехи в создании конструкционных пласт­масс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric . По сути, результаты недавно прове­денного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric  за последние два десяти­летия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM . Один быв­ший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" лю­бой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M  подразделение "Новые экономические начинания", уве­рен, что планирование, формирование бюджета и даже систе­мы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и мани­пулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.

Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями . Клиент, особенно квалифицированный, является важным уча­стником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компа­ниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital  проводит более дешевые эксперимен­ты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital  в этом смысле компании Hewlett-Packard  и Wang .) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве  с пользователями, на объектах  пользователей.

Эксперименты, проводимые компанией McDonald's , очевид­но, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M  и некоторых других выдающих­ся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях раз­работки нового продукта они предоставляют возможность поль­зователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если по­требуется, внести свои предложения по ею изменению.

 

Контекст экспериментирования

Мы уже говорили, что ад хок -механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в ко­торой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспе­риментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и по­ощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company  ("Во благо компании") рассказывает о замеча­тельной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экс­периментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory  многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда ру­ководителя без портфеля, а впоследствии главного исполни­тельного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспери­ментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.

В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компа­нии был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а  затем соста­вите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную ин­вентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты бу­дешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому же­лающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому про­цессу регионального менеджера, специалистов по стимулиро­ванию сферы торговли, закупщиков и директоров других мага­зинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попы­таются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается опи­санию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонст­рировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудова­ны, проходы между торговыми рядами расширены, стены бы­ли перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который чело­век испытывал подлинное удовольствие.

Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участ­никам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой мага­зин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собст­венным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь проис­ходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Те­перь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов 26.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принуди­тельная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — вос­кликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы на­чинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так лег­ко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании дос­таточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших при­ятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе бук­вально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего на­чать. Затем я принял решение начать с восстановления адми­нистративно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходи­мость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызы­вала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налажива­нии административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других измене­ний". Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank  недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менед­жеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то су­щественное для усовершенствования работы банка. Этот ре­гион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответ­ствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспе­риментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диф­фундируя", становились достоянием все большего числа энту­зиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "непод­дающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтра­ков" в McDonald's . Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's : ею решили воспользо­ваться несколько франчайзи McDonald's , а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав­ траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's . В Bloomingdale's  экспериментальный процесс начинался при­мерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел им­портных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь от­дела модельной одежды, которому впоследствии уделялось са­мое большое внимание, но который казался наименее подат­ливым к переменам.

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан кон­сультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовер­шенствование функционирования компании, сразу же сосре­доточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Лю­ди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти во­просы не формулировались, например, так: "Что нам меша­ет?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных резуль­татов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей де­лать то, к чему они не  готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы  сделать. Почти всегда, когда руководители успеш­но завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов 27.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно  направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно  требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких  выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных  секторах рынка) на определенный  процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца,  максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента" 28 (курсив — наш).

Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.

 

Упрощение схем

Системы Procter & Gamble  немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble  к работе, который не терпит никакого суесловия. Ру­ководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канав­ках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter  & Gamble  языком действия — языком систем — явля­ется ставшей знаменитым одностраничный документ .

Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превы­шала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо слож­ного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слиш­ком сложных проблем. Я понимаю только простые пробле­мы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным до­кументам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководи­теля, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчле­нять любую сложную проблему на ряд более простых, обозри­мых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" 29.

Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble,  недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту тради­цию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделе­ны от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" 30.

Исполь­зование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью.

Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric , а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland,  высказывается примерно в том же духе: "Я могу за­ставить руководителя какого-либо из подразделений подгото­вить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сооб­щала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться".

Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является состав­ление одностраничной формулировки замысла этого произве­дения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на од­ной странице замысел своего нового произведения, маловеро­ятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляю­щего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнес­менов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсу­ждение этого предложения об инвестициях высшими руково­дителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер.

Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble : "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает" 31. Другой добавил к этим словам: "Procter & Gamble  — чрез­вычайно осмотрительная и придирчивая компания" 32. Сто­ронние наблюдатели не перестают удивляться, как этой ком­пании удается быть столь  щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble  изложить суть дела  на одной странице. Говорят, что для составления своего пер­вого документа, который бы удовлетворял требованиям ком­пании Procter & Gamble , заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить зна­чительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало вре­мени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенно­стью этого "культа одностраничности" является… экономия бумаги!


Похожие статьи:
Менеджмент | Рейтинг: 0.0/0 | Просмотров: 386
Всего комментариев: 0
Имя *:
Код *:



Онлайн библиотека

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.
Сколько стоит метр дороги из асфальта в Петербурге? Многие задают такой вопрос. Забывая, что цена ск...
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(953)367-35-45 Антон.
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(953)367-35-45 Андрей.
Роллеты на ворота Сочи
Ищите где заказать автоматические ворота (распашные, откатные, роллетн...

Cialis 10mg Filmtabletten 4 Stuck <a href=http://buyonlinecial.com>cialis</a> Canadian R...
На четвертой неделе уже заметен результат, как правило, к этому времени человек теряет от 7 до 11 ки...
Poids est comment calleux votre sang pousse contre les parois de vos arteres lorsque votre coeur det...
Наподобие определить, насколько актуальна для Вас служба сопровождения для известный момент?14. Это ...
Компания Реал работает на российском рынке кожгалантерейной продукции начиная с 2000 года. Работа ос...
Раздвижные москитные сетки на двери. Принцип их действия заключается в боковом открывании. Профиль с...
Когда сетка не нужна, можно нажать на защелки, и сетка самостоятельно свернется в короб. В зимнее вр...
.
<a href="http://bikecommunications.com/">$200 cialis coupon</a> acquisto onlin...
Таким образом, применение той иначе иной разновидности металлопроката возможно в различных областях ...
Кислородно-копьевая.- кратной мерной длины с остатком не более 10% от общей массы партии;- Толщина л...
Снимаем love story: позИ снова одиноко совет. Это оформлено в виде игр, розыгрышей, загадок, небольш...
Платим за лайки! - Оплата ежедневно!

Наш сервис предоставляет настоящие лайки на фото ...



Copyright MyCorp © 2019