Воскресенье, 21.07.2019, 05:49Приветствую Вас Гость | RSS
www.reading.do.am | Регистрация | Вход

Суть партнерских отношений в бизнесе. Выбор партнеров. Манипулятивное общение с партнерами.
Выкладка товаров, основные принципы и правила коммерческого показа товаров
Комплексная система мотивации персонала. Оплата, соцпакет, обучение
Истории людей добившихся успеха без высшего образования
Теория разведывательной информации. Методы получения развединформации
Реклама на месте продажи и стимулирование сбыта
Формула денежного дерева, как создать денежный поток
Мотивация работников. Выбор и использование мотивирующих факторов
Хороший руководитель умеет стимулировать работу подчиненных
Мерчандайзинг в розничной торговле: планировка торгового зала и создание микроклимата продаж


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Главная » Менеджмент

Действие, смысл и самоконтроль в управлении компанией. Новый подход лидера


Действие, смысл и самоконтроль

Мало кто не согласится с поговоркой, что "дела говорят гром­че слов", однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее испол­нение — одно и то же. "Но я давно уже сделал качество задачей номер один", — жалуется президент компании. В наши дни руко­водители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Одна­ко они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то  делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приорите­ты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: "Конечно же, он за каче­ство. Он никогда не говорил: "Мне наплевать на качество". Про­блема в том, что на словах он за все. Он говорит: "Я за качество" дважды в год, а его действия говорят: "Я за отгрузку продукции" дважды в день". В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разра­боткой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил но­вой продукции только 3% своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела — предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существу­ют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель "скажи, потом сделай". Другое мнение, очевидно доми­нирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда го­ворит: "Намного легче выработать определенные чувства соответ­ствующими действиями, чем претворить чувства в действия" 19. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 году, обост­рил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что от­крыто высказанные убеждения (установки) и практические дей­ствия зачастую имеют мало общего (так называемый парадокс Лапьера. — Примеч. пер. ).

В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останав­ливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда об­служивали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять ки­тайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92% отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты, как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя  толерантно, однако прояви­ли нетерпимое отношение , отвечая на письма.

Другие исследования также демонстрируют важность наращи­вания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересо­ванности. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Ка­лифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную  эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе устано­вили рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома реклам­ный щит, отказывались в девяноста пяти случаях из ста.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям,  пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необхо­димость того, что делают. Более того, шансы добровольного уча­стия повышаются благодаря прозрачному управлению  процессом оценки, проводимым постфактум — другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточ­ных достижений "Действие" (многочисленные попытки, экспе­рименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличи­тельной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Брайан Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании страте­гии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в кото­ром фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приво­дит список основных задач лидера, к которым относятся сле­дующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление со­противления, стимуляция и структурирование гибкости, зонди­рование и привлечение к систематическому ожиданию, созда­ние зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставле­ние официальных полномочий "чемпионам продукции"). Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркиров­щика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств — обычно постфактум — устойчивую поддержку нового стратеги­ческого направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: "Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств". И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмыслен­ное на tabula rasa  — чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге On the Uses of Enchantment  ("Чары у нас на службе"): "Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгнове­нию, но полностью осознавая наше существование, тогда на­сущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни". Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль ска­зок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing  до McDonald's , были настоя­щими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, на­стоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рас­сказывает истории о Т. Уотсоне из IBM,  никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP  добрый час развлекали нас байками об основателях компании — Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни не видел их. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America,  на­деляются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее, в организационном смысле эти истории мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование в преемственность культуры - важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что тс немногие руководящие принципы, которые хорошо им из­вестны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: "Знаете, проблема в том, что каждое  реше­ние принимается заново. Высшее руководство тонет в мело­чах, потому что не существует культурных норм".

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым ми­фам. Каждый работник компании Hewlett-Packard  знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble  известно, что качество продукции — это sine qua поп  (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G,  которая называется Eyes on Tomorrow  ("Взгляд вбудушее"), замечает: "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в биз­несе, о справедливом обращении с подчиненными". "С са­мого начала, — говорил покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G,  — Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее со­трудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли".

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная куль­тура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирова­на скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на "цифры", а не на продукцию или тех людей, которые ее выпус­кают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооце­нивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый  человек ищет смысл (а не только те пятьдесят луч­ших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность (в математике "трансцен­дентный" означает "не может быть вычислен алгебраическим путем или выражен алгебраически". — Примеч. пер. ) — не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако лю­бовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel  и J&J  к вы­пускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают на­сущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что "тот, у которого есть "почему ", ради которого он живет, может вы­нести почти любое "как ". Джон Гарднер в книге Morale  пишет: "Человек упорно ищет смысл".

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, свя­зана с изменением организационной структуры. Кипят эмо­ции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становит­ся его место в организационной структуре. Поэтому при от­сутствии более высокой корпоративной цели угроза структу­ре — это угроза самому ценному заменителю смысла в про­фессиональной деятельности сотрудника. 7

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свобо­ды или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо при­нимает ее, либо уходит из организации. Для большинства лю­дей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по марке­тингу, как-то сказала нам "Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble . Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать". Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Walt Street Journal , когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему "Почему мы бы не хотели работать в одной их наших ус­пешных компаний". Культура, которая дает смысл одним лю­дям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угро­зы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шора­ми, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем цен­ности успешных компаний почти всегда ориентированы на бли­зость к потребителю или на другие внешние цели. Концентри­рованная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.

Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры ос­тается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культу­рой успешных компаний, — это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и че­рез смысл — чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властво­вать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Станфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по иссле­дованию послушания. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к "жертвам" электрический разряд. (В действительности рубиль­ник не был подключен к электросети. Роль "жертв" исполняли ученые — коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показыва­ют, что выбор как объектов эксперимента, так и "жертв" был произвольным.) Сначала Милгрем помешал участника и "жерт­ву" в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате ("начальник", облеченный полномочиями), участники повора­чивали регулятор напряжения от "умеренного" до "чрезвычайно опасного". Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минималь­ного до максимального. Сто процентов участников выполнили указания "начальника", хотя в предварительных тестах более де­вяносто процентов участников были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил экспери­мент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их "жертвы". Затем участники эксперимента смогли слышать крики "жертв". Несмотря на это, 80% участников послушно повышали напряжение до "сильного", а 65% дошли до "чрезвычайно опасного". Затем ученый выбирал жертв с внешностью "невзрачной сорокалетней бухгалтерши". Ом перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку "жертвы" к электроду. Все эти меры бы­ли направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди при­знавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура "потерпела почти пол­ный провал во внедрении внутренних средств управления дейст­виями, источником которых является власть!"

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население которого составляют люди преимуще­ственно из высшего класса общества), ученый Зимбардо при­гласил добровольцев "поиграть в тюрьму". Однажды суб­ботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Станфордского университета, где была устроена импровизиро­ванная тюрьма. В течение считанных часов произвольно вы­бранные "надзиратели" начали вести себя, как настоящие над­зиратели, а произвольно выбранные "заключенные" стали вес­ти себя, как настоящие заключенные. Не прошло и двадцати че­тырех часов, как "надзиратели" стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое "заключенных" были на грани нерв­ного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от даль­нейшего участия в эксперименте. "Начальник тюрьмы" Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собст­венного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть "ангел-хранитель" — отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством. 8

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенци­альную опасность, эта культура способствует тому, что ее носи­тели играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая ста­рушка Bell,  как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандар­там считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения ру­ководителя компании Теодора Вейля в течение семидесяти пяти лет о том, что Bell  — не телефонная компания, а фирма по про­изводству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компа­нии, по-видимому, с выгодой используют другую очень харак­терную человеческую потребность — потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчи­ниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а, следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности . Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге Denial of Death  ("Отрицание смерти") формулирует этот парадокс следующим образом: "Человек, таким образом, испыты­вает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопостав­лять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхо­ждение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя".

Психологи изучают потребность в самоопределении в рам­ках так называемой концепции "иллюзии контроля". Соглас­но результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области — изучение когнитивных предубеждений. В хо­де эксперимента участники должны прогнозировать вероят­ность своего успеха при выполнении заданий после выполне­ния пробных заданий такого же типа. Результаты экспе­римента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предваритель­ных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Если предварительные тесты включали трудные задания, при выполнении которых участники набрали тридцать очков, прогнозируемый результат будет всего десять очков. Нам нужно преуспеть и выделить­ся — во что бы то ни стало, — поэтому мы переоцениваем ве­роятные результаты выполнения легкого задания. А чтобы со­хранить лицо и обеспечить себе безопасность, мы недооцени­ваем вероятность успешного выполнения трудного задания.

Нашу потребность в самоопределении и желание контроли­ровать ситуацию демонстрируют такие опыты, как эксперимент с "кнопкой отключения шума", о котором мы упоминали в пре­дисловии. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстри­руют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку и барабан и достает лотерейный билетик. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с про­хладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех ста­канчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется , что нам предоставлено немного  больше свободы действий, приводит к значительно большей  вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании также понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, ус­пешные компании занимаются дроблением и передают автоно­мию на нижние уровни организации. Эти компании дают со­трудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип "человеческого фактора производительности" в ком­пании Dana ), который обеспечивает трансцендентный смысл.

 

"Преобразующее лидерство "

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали ус­пешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключитель­но гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди дей­ствительно выдающиеся, особенно в период становления компании, - лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания орга­низации с помощью систем управления. Это изменение пове­стки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть "впереди, на лихом коне", когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руко­водителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто — слова поддержки, которые подкрепляют­ся убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это "неуло­вимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных ве­щей", как выразился бывший госсекретарь США Генри Кис­синджер. Политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге Leadership  ("Лидерство") называет такую деятельность "опера­ционным лидерством". И все эти обязанности отнимают большую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет "преобразующим лидерст­вом". Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям "человека иррациональ­ного", о которых говорилось в настоящей главе, выступает "преобразующее лидерство". Хотя культура успешных компа­ний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном "преобразующем лидерстве" нет, мы сомнева­емся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия "преобразующего лидерства" на раннем этапе разви­тия, преимущественно в тот период, когда компании были со­всем небольшими.

"Преобразующий лидер" тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода, он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, по­давать личный пример. Работа "преобразующего лидера" на­много труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

"Преобразующий лидер", как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последовате­лям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс по­рицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. "Эта самая главная ценность (цель) не­адекватно воспринимается большинством теорий, — пишет Бернс. — Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, кон­курируя или конфликтуя с другими, институциональные, по­литические, психологические и другие ресурсы для пробужде­ния, привлечения и удовлетворения мотивов последователей". Суть слов Бернса такова: "Лидерство, в отличие от про­стого применения власти, неразрывно связано с потребностя­ми и задачами последователей". Таким образом, Бернс подго­тавливает почву для краткого определения лидерства.

"Преобразующее лидерство" имеет место, когда один или два че­ловека вступают в отношения  с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае "преобразующего лидерства" сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фунда­мент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убе­ждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти от­ношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным  в том смыс­ле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравст­венных устремлений и лидеров, и последователей и, таким обра­зом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны. "Преобразующее лидерство" — это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это "возвышает", и часто сами становятся более актив­ными, тем самым создавая новые кадры лидеров.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к оп­ределенным неосознанным потребностям: "Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сде­лать сознательным то, что остается неосознанным для боль­шинства последователей". Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: "Его дейст­вительный гений заключался в понимании эмоций других лю­дей". Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психоло­гией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: "Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции". В работе психолога Дэ­вида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience  дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизма­тический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяс­нение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер все­ляет уверенность в своих последователей. Последователи чувст­вуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изу­чаемых нами успешных компаниях, основанных на ценно­стях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосред­ственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP  или Maytag,  машино­строении, если это Fluor  или Bechtel . Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприни­матель, "отец" лыж Head  (первые лыжи с использованием ме­талла. — Примеч. пер. ) и теннисной ракетки Prince,  убеждает: "Нужно верить в невозможное". В компании Hewlett-Packard  один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описы­вает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения ком­плексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, произво­дящей товары широкого потребления: "Мало-помалу мы поня­ли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими  в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших лю­дей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объектив­но определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует".

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущно­сти "преобразующего лидера" - лидер как "социальный архи­тектор". Однако следует отдать должное тем, кто это за­служивает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Бар­нарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер .), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забы­тую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration  ("Лидерство и управление"), в ко­торой он пишет:

Внедрение цели — творческая задача, поскольку это подразу­мевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоя­тельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету, это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетент­ный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспита­ния… Искусство творческого лидера — это искусство построе­ния организации, переработки человеческих и технологиче­ских ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации оз­начает внедрение ценностей,  выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли — это в основном отра­жение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как лично­сти, они высоко ценят социальный механизм как таковой. Сточки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный ли­дер — это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении цен­ностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает "быть самыми лучшими" в определенной сфе­ре, как пишет Джеймс Брайан Куинн, или "быть верным своей эстетике", как сказал о себе и Tiffany  Уолтер Ховинг, или же это ви дение Рэйем Кроком из компании McDonald's  "прекрас­ного в булочке для гамбургера", или "уважение к личности" Уотсона из компании IBM,  или вера в "человеческий фактор производительного" в компании Dana,  или "доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара" компании Caterpillar?  Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся пре­образующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, осо­бенно что касается создания преобразующей цели. Они и есть  высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы ут­верждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл, и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат — более эффективная деятельность, большая отдача от "среднего" человека. Еще более важно и для общества, и для самих компа­ний то, что эти организации создают такую среду, и которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою само­оценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует во­преки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закреп­ление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принужде­ние и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и по­литическое, а не моральное лидерство.


Похожие статьи:
Менеджмент | Рейтинг: 0.0/0 | Просмотров: 450
Всего комментариев: 0
Имя *:
Код *:



Онлайн библиотека

Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(812)454-88-83 Нажмите 1 спросить Вячеслава.
Сколько стоит метр дороги из асфальта в Петербурге? Многие задают такой вопрос. Забывая, что цена ск...
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(953)367-35-45 Антон.
Перезвоните мне пожалуйста по номеру 8(953)367-35-45 Андрей.
Роллеты на ворота Сочи
Ищите где заказать автоматические ворота (распашные, откатные, роллетн...

Cialis 10mg Filmtabletten 4 Stuck <a href=http://buyonlinecial.com>cialis</a> Canadian R...
На четвертой неделе уже заметен результат, как правило, к этому времени человек теряет от 7 до 11 ки...
Poids est comment calleux votre sang pousse contre les parois de vos arteres lorsque votre coeur det...
Наподобие определить, насколько актуальна для Вас служба сопровождения для известный момент?14. Это ...
Компания Реал работает на российском рынке кожгалантерейной продукции начиная с 2000 года. Работа ос...
Раздвижные москитные сетки на двери. Принцип их действия заключается в боковом открывании. Профиль с...
Когда сетка не нужна, можно нажать на защелки, и сетка самостоятельно свернется в короб. В зимнее вр...
.
<a href="http://bikecommunications.com/">$200 cialis coupon</a> acquisto onlin...
Таким образом, применение той иначе иной разновидности металлопроката возможно в различных областях ...
Кислородно-копьевая.- кратной мерной длины с остатком не более 10% от общей массы партии;- Толщина л...
Снимаем love story: позИ снова одиноко совет. Это оформлено в виде игр, розыгрышей, загадок, небольш...
Платим за лайки! - Оплата ежедневно!

Наш сервис предоставляет настоящие лайки на фото ...

витамины;Липкой лентой контроля вскрытия уже сыздавна пользуются в Европе и США, чтобы защитить ноша...


Copyright MyCorp © 2019