Роль автономности и отсуствия барьеров на пути инноваций. Системы поощрения инновационной деятельности

Автономия и предпринимательство

Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к инновациям. Если крупные компании и не сворачивают свою инновационную деятельность полностью, ее интенсивность, безусловно, резко снижается. Согласно журналу Inc.,  результаты одного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы". Изучая тот же вопрос, экономист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами. Вероника Столте-Хейсканен недавно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий. Результаты этого исследования в основном подтверждают сказанное выше: "Соотношение между объективными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".

Однако нам известен опыт передовых компаний, в основном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое благополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. 

Со временем стало ясно, что все эти компании шли на совершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствующими этой децентрализации и автономии неминуемым дублированием работ, неким беспорядком, отсутствием координации, внутренней конкуренцией и даже определенными элементами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.

Однако чем больше мы анализировали деятельность передовых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди говорили о резком увеличении производительности (IBM ); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M ); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM  и Texas Instruments ); "директоров станций" (United Airlines ); "неудач, способствующих успеху" (3M , Johnson & Johnson, Emerson Electric ); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric ); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco ); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers ) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM ). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная метафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успешных компаниях.

Бизнес чемпион

Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путаница, связанная с внедрением инноваций, касается так называемых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенциальный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспевал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M , "мы полагаем, что наши чемпионы - люди иррациональные".

Говард Хед является наиболее типичным представителем чемпионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: "Он был одержим своей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи". Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с историей изобретения Говардом Хедом металлических лыж, которую поведал нам журнал Sports Illustrated.

В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. "Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совершенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понятное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные деревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обычных деревянных лыж".

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже заброшенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде "металлического сэндвича", состоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных материалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разработал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое давление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он поместил форму для лыж в огромный резиновый мешок и откачал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессору от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде небольшого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керосинки для туристов (производство компании Sears, Roebuck ), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственноручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Чтобы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. "Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось", — вспоминает Говард Хед.

Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свалку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту работу гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на испытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Робинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. "Если бы я знал тогда, что мне понадобится изготовить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз казалось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной".

Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для снижения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.

"Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо", — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. "В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого", — ответил тот.

Недавно компания Texas Instruments  провела интересный опрос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около того) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каждому  провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца,  поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, который сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подождать до лучших времен, мы используем новую совокупность критериев. Самым главным из них является наличие чемпиона, которым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой типичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полуразрушенном и холодном гараже. Но сотрудники таких гигантов, как Hitachi, General Electric  и IBM?  Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM,  говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета директоров Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM  на протяжении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рассмотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конкуренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM,  которая являлась бы непосредственным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса".

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реализовались два–три (однажды — пять) других небольших проекта. Эти параллельные проекты осуществлялись группами специалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализируя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы пришли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях выполнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разумеется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распоряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разработать по возможности простой продукт.

Подобно большинству компаний, General Electric  приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не подходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric ). Таким образом, компания оставляет себе достаточный простор для маневра, предоставляя возможность амбициозным разработчикам поучаствовать в какой-нибудь "полулегальной" работе, которая "тайно" финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные "несанкционированные" исследования, которые в General Electric  принято называть бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материала для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля осталась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безрезультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонстрирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было создано вещество, получившее название "лексан" и представляющее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получилось то, что в настоящее время является самым быстрорастущим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все было так просто. Одного лишь Фокса, "технологического чемпиона", было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешательство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время председатель совета директоров компании. Он постоянно занимался какими-то "полулегальными" разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, занимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу, с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надежную защиту и поддержку со стороны достаточно могущественных и лишенных каких-либо предрассудков "чемпионов-руководителей".

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компаниям не заняться интенсивным поиском или воспитанием такого рода людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чемпиона не очень-то вписывается в стиль управления, используемый большинством компании. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Брайана Куинна.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой большинства крупных инноваций. Инновации, которые, как правило, оказываются далеко в стороне от основного направления деятельности компании (ее мейнстрима), не представляются руководству компаний слишком многообещающими на ранних стадиях их разработки. Кроме того, с организационной точки зрения большинство чемпионов оказываются довольно несносными, нетерпеливыми, эгоистичными и даже несколько иррациональными личностями. Именно поэтому их очень неохотно принимают на работу, а если и принимают, то весьма неохотно продвигают по службе или поощряют. Такого человека обычно воспринимают как несерьезного, создающего лишние неудобства или деструктивного работника.

Еще одним важным фактором является, по-видимому, недостаточное понимание разницы между творческим подходом и новаторством. Вот что думает по этому поводу Теодор Левитт из Гарвардского университета.

Проблема с бесчисленными советами смелее проявлять творческий подход, которые бизнес получает в наши дни, заключается, по-видимому, в том, что люди, которые так щедро раздают подобные советы, зачастую не очень хорошо понимают разницу между творческим подходом и новаторством. Творческий подход заключается в изобретении (придумывании ) чего-либо нового, тогда как новаторство заключается в создании  чего-либо нового. Продуктивная новая идея может оставаться невостребованной в компании многие годы вовсе не потому, что там не понимают ее достоинств, а просто потому, что никто не берет на себя ответственность за воплощение этой идеи в действительность. Идеи, даже самые замечательные, бесполезны, если они не используются. Доказательством их ценности может быть лишь их практическая реализация. Пока они не будут реализованы на практике, они будут оставаться в безвестности.

Если вы поговорите с людьми, работающими в вашей компании, то окажется, что в американском бизнесе нет дефицита творческих людей или творческого подхода, зато имеется ярко выраженный дефицит новаторов. Слишком часто люди считают, что творческий подход автоматически ведет к новаторству. Вовсе нет! Творческие люди, как правило, стремятся переложить ответственность за воплощение своих идей в действительность на кого-то другого. Творческие люди, иными словами, являются "узким местом". Они обычно не готовы ударить пальцем о палец, чтобы "протолкнуть" свои идеи, донести их до сведения других людей, помочь в их практической реализации…

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут возникнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими предложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, заинтересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лаконичны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержащихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без которых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреждением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным.

К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из наших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектно-конструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с исследователями исключительно формально). В результате он отбирал чересчур много времени и внимания сотрудников проекгно-конструкгорского отдела. Кроме того, он принимал активное участие в пилотном производстве, что никоим образом не связано с его официальными должностными обязанностями. Как бы то ни было, его активная вовлеченность в решение многих вопросов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конечном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от семидесяти пяти до сотни вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто засучить рукава и приняться за дело.

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) ценную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если понадобится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством доводит ее до практической реализации.

Системы, которые выращивают чемпионов

Вспомните, например, парня из Индианаполиса, который создал первый демонстрационный магазин. Вспоминая пример компании General Electric , освоившей такую новую для себя область, как производство конструкционных пластмасс, можно указать нескольких героев этого события: собственно изобретателя, предпринимателя, работающего в компании, и чемпионов-руководителей, которые помогали преодолеть всевозможные бюрократические препоны.

Автор одной из недавних статей в журнале Research Management  приходит к следующему выводу: "Действия энтузиастов-одиночек редко оказываются эффективными… Предпринимателям необходим спонсор". Многочисленные схемы, которые описывают системы взращивания чемпионов, сводятся, в сущности, к одному и тому же — та или иная форма основного чемпиона плюс та или иная форма защитника. Переходя от рассмотрения отдельного человека к организации, мы убеждаемся в необходимости наличия ряда "действующих лиц", задачей которых является продвижение инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чемпион и "крестный отец". (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не считаем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Существенным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руководителя-чемпиона или "крестного отца". Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и "крестного отца".)

Продуктовый чемпион  является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип административного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит  в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион  — это, как правило, бывший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — через длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несомненно полезную новую идею от формальной тенденции к отрицанию всего нового, которая присуща любой организации.

"Крестный отец"  — это умудренный опытом лидер, который служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's  и GeneraI Electric,  мифы очень важны для практического, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M ), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric ), Хьюлетте (Hewlett-Packard ), Ольсене (Digital ), Уонге (Wang ) и Лирсоне (IBM ) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или маркетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, "от полноты чувств". Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступает так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.

Магия больших чисел.  Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания являются важнейшим ключом к успеху инновационного процесса в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно совместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компании в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обусловлен игрой чисел.

Единственным способом обеспечить большее количество "попаданий в цель" является увеличение количества "выстрелов". Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson  и другие компании просто имеют большее количество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital  рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Закон "больших чисел" очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco  под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area  и Shell. И в этом случае секрет успеха кроется в больших числах. "Standard  предпочитает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозреватель журнала Fortune  — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении компании, — вот что резко выделяет Amoco  на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon , например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco  Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil  работает на арендованной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco  осваивает территорию, примерно в двадцать раз большую". (Галлоуэй добавляет: "Наверное, Mobil  точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет".)

Поддержка чемпионов.  Чемпионы — это первопроходцы, пионеры. Особенность всех первопроходцев в их повышенной уязвимости, поскольку они подвергаются наибольшей опасности. Таким образом, наибольшую отдачу от чемпионов получают именно те компании, которые организуют у себя широкие сети поддержки, способствующие успешной деятельности их первопроходцев. Значение этой поддержки столь важно, что его трудно переоценить. Без систем поддержки не будет и чемпионов. А без чемпионов не будет и инноваций.

В передовых компаниях больше всего нас поражает создание многосторонних систем поддержки чемпионов. По сути, структура успешных компаний ориентирована на то, чтобы выращивать и поддерживать чемпионов. В частности, в их системах предусмотрены лазейки, предоставляющие чемпионам определенную свободу и позволяющие им что-то делать и добиваться каких-то результатов.

Нередко они делают это в так называемых "кабинетах скунса". Например, в одной из обследованных нами компаний (капитал которой составляет 5 миллиардов долларов) три из последних пяти новых продуктов явились результатом деятельности классического "кабинета скунса". В деятельности такого кабинета принимают участие, как правило, восемь–десять человек, а сам кабинет находится на втором этаже какого-нибудь невзрачного здания, расположенного примерно в шести милях от корпоративной штаб-квартиры. Роль "технического гения" играет парень, самым высоким научным званием которого является какой-нибудь эквивалент диплома об окончании средней школы, полученный им во время прохождения военной службы где-нибудь в Южней Корее (и это несмотря на то, что в компании работают буквально тысячи дипломированных ученых и инженеров). Между прочим, один из членов этой группы был арестован за то, что проник в производственное помещение, в которое ему было запрещено входить, и "позаимствовал" там материал, необходимый ему для проведения эксперимента.

Первый продукт этой группы, объем продажи которого в настоящее время составляет примерно 300 миллионов долларов в год, был разработан (с изготовлением соответствующего прототипа) за двадцать восемь дней. В прошлом году потерпел неудачу один из важнейших корпоративных продуктов. Один из членов "кабинета скунса" спросил, нельзя ли ему взять домой парочку образцов этого продукта. Получив разрешение, он отнес их к себе в подвал и приступил к экспериментам. Один из этих двух образцов он использовал в качестве эталона. Поэкспериментировав с другим образцом около трех недель и устранив практически все недочеты этого продукта (использовав для этого какие-то копеечные детали), он улучшил его технические характеристики (в сравнении с эталонным образцом) почти в три раза. Президент компании нанес визит этому сотруднику и там же (в подвале) утвердил соответствующие изменения в конструкции продукта.

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпоративной группой разработчиков, в состав которой входили около 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один пример из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо высоких температур. Внушительные бригады инженеров в течение нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтировать на этом оборудовании специальный воздушный охладитель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказался один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магазинов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуемой величины.

Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершенных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андерсон придумал термин "должность с ограниченной ответственностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качествами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines  во времена, когда эта авиакомпания благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсона. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательстве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менеджерам" в United Airlines  определенный контроль над их деятельностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каждым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему начальнику (или своей жене), что получил прибыль".

Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble  и Frito-Lay.  Бренд-менеджер является, по сути, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble,  нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и легенды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.

В компании Schlumberger  (производство нефтедобывающего оборудования) такими "моделируемыми предпринимателями" являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, командируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, говорит: "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг". Конечно, коэффициент трения довольно высок. Но Schlumberger  — это Schlumberger , и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger  приучен верить, что он обладает всеми  необходимыми ему полномочиями.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией  менеджеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциальными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажется целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как "властные полномочия должны соответствовать мере ответственности работника", и потому не в состоянии решить эту непростую двойственную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble.  Однако лишь очень немногие компании пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответственности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответственности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успешно справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лишнего шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанностей, как это делается в Procter & Gamble.  Опыт Procter & Gamble  является поистине классическим примером создания эффективных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикальной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число систем с "глубоко вырезанными канавками", на практике автономия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограниченной. Вот и приходится изворачиваться.

"Субоптимальные" подразделения.  Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу "центров компетентности", которые стали основными организационными элементами. Проекты и продукты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связанных с его узкой специализацией. В выполнение проектов могли быть вовлечены три–четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме организации работ по проектам (причем техническая компетентность была отодвинута далеко на задний план), результативность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших подразделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении работают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M , задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозревателей добавляет: "Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard  ведет себя как независимая компания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспечение качества и поддержку своего продукта "в поле".

Вывод, к которому мы приходим, анализируя деятельность передовых компаний, каждый раз оказывается одним и тем же. В 3M  мы видим небольшие, независимые группы, организованные по типу новых предприятий (таких групп в 3M  насчитывается около сотни); небольшие подразделения в Johnson & Johnson  (в фирме, капитал которой составляет примерно 5 миллиардов долларов, таких подразделений насчитывается свыше 150); девяносто РСС в Texas Instruments;  бригады, возглавляемые продуктовыми чемпионами, в IBM;  "бутлегерские" бригады в General Electric;  небольшие, постоянно меняющиеся сегменты в Digital ; каждый месяц новые бутики в Bloomingsdale's.  В этом, по сути, и заключается смысл дробления. "Маленькое — значит замечательное".

Внутренняя конкуренция.  Есть два способа решения проблем в организациях. Первый из них заключается в действии "по правилам", или по определенным алгоритмам, к чему нас, собственно говоря, и призывают рационалисты. Действовать именно таким способом естественно для бюрократии, одним из самых характерных признаков которой является поведение, обусловленное заранее заданными правилами. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является типичным образцом такой бюрократической игры "по правилам". На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В результате движущей силой такой организации становятся ее внутренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, которые стремятся стать членами групп, выполняющих конкретные проекты, как это происходит в 3M , Fluor, Texas Instruments  и Bechtel. Возникает, как в случае "сопоставления производительности" в IBM , непосредственная конкуренция проектов. На "бутлегерство" не только смотрят сквозь пальцы, но даже тайно поддерживают (именно это происходит в General Electric  и IBM ). В Procter & Gamble  поощряется конкуренция между брендами. Преднамеренное взаимное "пересечение" и дублирование работ, выполняемых разными подразделениями, а также продуктовых линеек поощряется в Procter & Gamble, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson  и Wang.

Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя деятельность успешных компаний, — это стремление этих компаний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Например, в компании 3M  преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы "пересекаются" преимущественные права, оговоренные за отдельными подразделениями. ("Мы не имеем ничего против появления на рынке второго продукта, разработанного каким-либо другим нашим подразделением".) Руководителей подразделений или групп особенно поощряют в тех случаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.

Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразделений. Например, в Bloomingsdale's  вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлением новых "победителей" и "побежденных".

Наиболее показательным примером внутренней конкуренции является управление торговыми марками в Procter & Gamble. Эта компания начала проводить формальную политику конкуренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряемую официальной политикой "свободной, ничем не сдерживаемой конкуренции между торговыми марками". Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкуренция является "единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию". Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми марками Procter & Gamble.  Бренд-менеджеры поощряются к конкуренции. Выработался даже особый язык для описания их конкуренции: "политика создания конкурирующих дубликатов", "креативный конфликт", "трение идей" и т. п. Procter & Gamble  нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble  следующим интересным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы "проглотить" продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble  согласился с этим наблюдением, добавив: "Когда я занимал должность руководителя отдела контроля качества, Американская ассоциация врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?" Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble  в немалой степени объясняется желанием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble  проводится очередная классификация бренд-менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожесточенный характер.

IBM  является общепризнанным мастером по части организации конкуренции, связанной с разработкой новых продуктов. Компания формально поощряет бутлегерство и использование многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопоставляется производительность конкурирующих групп, т. е. реально  сравниваются производительности технических и программных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).

В Hewlett-Packard  предусмотрен стандартный вид конкуренции под названием "продай свой продукт торговым представителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочисленные примеры, когда то или иное подразделение затрачивало миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид конкуренции предусмотрен в Texas Instruments.  Торговые представители Texas Instruments  также обычно отделены от РСС, ориентированных на маркетинг. Texas Instruments  оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разработчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".

Внутренняя конкуренция как эффективная замена формального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирование — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполезно затраченные разработчиками деньги (когда торговые представители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени поддающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответственности, инноваций и ориентации на прибыль.

Коммуникационные системы успешных компаний обладают пятью характеристиками, которые, по-видимому, способствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер.  В компании 3M  проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначительное количество. Большинство же совещаний носит случайный, незапланированный характер: случайно собираются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотрудников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосферу студенческих городков.

В McDonald's  также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотрудников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital  главный исполнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав которого входят примерно двадцать инженеров, представляющих все уровни управленческой иерархии Digital . Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот комитет, а затем создает его заново, пытаясь таким образом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследователей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важность взаимодействия такого рода: "Поборники успешных идей реализуют эти идеи главным образом посредством неформальной  организации". Система воспитания чемпионов, составляющая ядро такой организации, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивностью.  Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуникационный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon  и Citibank.  У нас была возможность лично наблюдать за поведением старших руководителей этих компаний в рабочей обстановке. Разница в их поведении и поведении их коллег в конкурирующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинается невообразимый шум и гам. Никто не стесняется задавать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Никто не стесняется прервать председателя совета директоров, президента или члена совета директоров компании.

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам приходилось иметь дело! Старшие руководители, проработавшие в компании больше двадцати лет, не удостаивали своим посещением собрания, если только эти собрания не были заранее запланированы и не имели утвержденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комментировали увиденное. Встречались мы и с такими крайностями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руководителей Caterpillar,  которые проводятся под девизом "никаких повесток дня, никаких протоколов", ежедневных "кофейных посиделок" десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor  и Delta  и ежедневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel  называют принятый в их компании стиль работы "коллегиальным принятием решений". Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди подходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не воспринимается как исключительное и формальное, а потому "политическое" событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка.  Недавно сменил место работы один из старших руководителей IBM,  приняв предложение занять важную исследовательскую должность в другой высокотехнологичной компании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал "У меня тут возникла одна проблема". Затем он оглянулся по сторонам и в недоумении развел руками. "Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?" Этот бывший сотрудник IBM  знал, о чем говорит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM  с того, что приказал установить в каждом из помещений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регулярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. "В столовой компании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким образом предоставляем возможность познакомиться и пообщаться. Например, инженер-разработчик вступает в разговор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обмена важными идеями".

Новые здания компании Intel  в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется множество небольших конференц-залов. Руководство компании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, направленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать "фактором классной доски".)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением разного рода физических конфигураций. Результаты, полученные им в ходе изучения исследовательских и инженерных организации, производят впечатление. Если расстояние между людьми превышает 10 метров, вероятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обратим внимание на необычайно большое число "университетских городков" среди успешных компаний. Нам кажется, нельзя объяснить случайным стечением обстоятельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, инженеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere  в Молайни, предприятия Caterpillar  в Пеории, "университетский городок" 3M  в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble  в Цинциннати, центр компании Dana  в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical  в Мидленде (штат Мичиган), "муравейник" Hewlett-Packard  в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments  в Далласе или Kodak-парк компании Kodak  в Рочестере. В большинстве этих компаний многие из важных направлений собраны "под одной крышей", в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения.  Существует еще один аспект системы коммуникаций, который способствует инновациям, — программы, которые практически институционализируют инновации. Классическим примером в этом отношении может служить программа "Коллега", реализуемая в IBM.  Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых "диких уток" (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Ибсена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих "диких уток", обозначенных в рекламном объявлении, недавно появившемся в журнале Newsweek,  как "мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении". "Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов", — заявил один из них. "Коллеге" предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы довольно проста — "встряхивать" систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с одним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько миллионов долларов на закупку микропроцессоров — главным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. "У нас (в IBM ) нужно создать шесть разных лабораторий, которые будут работать над микропроцессорами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускается другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею". Просто удивительно, что бывает иногда под силу даже одному высокооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, которые были реализованы в IBM.

IBM  по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он является владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM  он является одним из самых ценных сотрудников.

Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments  и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M  представляют собой аналогичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams  и United Technologies  вручают многочисленные награды за выдающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel  настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего времени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric  с успехом реализована концепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность понаблюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руководства компании, должна ускорить превращение General Electric  в "фабрику будущего". Для той же цели компания Datapoint  создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно разных дисциплин могут собираться и заниматься проблемами инноваций. Целью всех перечисленных выше механизмов является способствование внедрению инноваций в организации.

5. Система интенсивных, неформальных коммуникаций действует как чрезвычайно жесткая система контроля и управления,  не сдерживающая инновации, а, напротив, ускоряющая их внедрение. Одним из самых показательных примеров в этом отношении является компания 3M : "Разумеется, все наши действия жестко контролируются. Ни одна из бригад не может бесконтрольно тратить суммы, превышающие две–три тысячи долларов. Это вовсе не значит, что в случае необходимости бригада не сможет потратить более значительную сумму. Это лишь значит, что она не может потратить такую сумму бесконтрольно ". Мы полагаем, что подобные жесткие элементы контроля являются необходимым условием всех передовых компаний. Понаблюдав в течение достаточно продолжительного времени за деятельностью любой из таких компаний, нельзя не заметить, что немалое число людей регулярно проверяют (разумеется, весьма ненавязчиво, неформально ), как идут дела. В некоторых других известных нам компаниях, где такие элементы контроля носят исключительно негибкий и формальный характер, вы можете запросто — и практически незаметно для других — потратить 5 миллионов долларов. Все, что для этого требуется, — правильно и своевременно заполнить соответствующие формы.