Поиск баланса в обслуживании клиентов и уменьшении издержек

Поиск своей ниши

Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изу­чавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сег­менты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сег­мента и удовлетворяющие желания и потребности представи­телей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale's.  Основой ее успеха является бутик, причем каж­дый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores , ма­теринская компания Bloomingdale's , придерживается такой же стратегии в отношении Bullock's, I. Magnin, Rich's  и Filene's . "Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон", — говорит один из руководителей компании 36. Chesebrough-Pond's  является отличным приме­ром достижения превосходного результата посредством при­способления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes  выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: "Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)". Например, в 1978 году он запустил тор­говую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, пред­назначенных для химической завивки волос в домашних усло­виях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время до­минировала торговая марка Toni (компания Gillette ), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов" 37. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориенти­рованные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ус­корить дальнейший поиск этими подразделениями дополни­тельных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что по­добная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.

Классическим типом участника этой игры является компа­ния 3M . Председатель совета директоров 3M  Лью Лер говорит; "Наша организация не верит в то, что успех нам может принес­ти лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предна­значенных для специализированных рынков" 38. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типо­графии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M ). 3M  решила ох­ватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типогра­фии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представите­ли совместно с инженерами и техническими специалистами 3M  пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M , где в несколь­ких подразделениях для них был организован показ услуг 3M , которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно ин­тересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M  взялась за решение постав­ленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M , представляющих разные продуктовые на­правления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократиче­ских проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M  значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убе­диться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величи­ны она ни была, вызывает восхищение.

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качест­вом) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M , Digital, Hewlett-Packard  и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных марке­тинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других кор­поративных гигантов, результаты, полученные этими компа­ниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой по­иск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам явля­ется результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое ис­кусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифферен­циацию.

Джеймс Аттербек из MIT,  долгое время изучавший процесс диффузии технологий, совершенно уверен в том, что "новая технология входит через ту или иную специализированную ры­ночную нишу, то или иное высокопроизводительное использо­вание, где вы в состоянии вынести соответствующие высокие издержки"  Именно так, по-видимому, смотрят на жизнь такие компании, как Digital  и даже IBM.  Помните пример поль­зователей-первопроходцев, подталкивающих Digital  к новым технологиям? Куда Digital  направляет своих лучших инженеров по сбыту? Она ориентирует их на научные организации и круп­ные государственные лаборатории. Разрабатывая решения для таких клиентов, Digital  зачастую создает новое поколение про­дуктов для своего среднего пользователя. Специалисты, ориен­тирующиеся на определенные ниши, являются подлинными мастерами применения сложной технологии в своей нише и тестируют ее на пользователях "второй волны", выявляя и устраняя недоработки и передавая затем эту отшлифованную технологию всем остальным пользователям.

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности со­ответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление "заказного" продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководи­телей компании 3M .

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается дос­тигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соот­ветствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе спо­собствует повышению производительности труда, и рассчиты­ваем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения про­изводительности труда. По сути, мы создаем некий "зонтик". Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продук­та (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сра­жаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких "проколов" Hewlett-Packard , связанных с маркетингом карманных калькуляторов: "Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является за­воевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я наде­юсь, такое больше не повторится. Любая компания может за­воевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании мож­но завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель".

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким об­разом следует реализовать программы привлечения этих клиен­тов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила явля­ется приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.

Мы решили во что бы то ни стало привлечь в наш банк состоя­тельных клиентов. Одной из удачных контактных точек, по наше­му мнению, могли бы быть их бухгалтера. Поэтому мы решили провести презентацию для партнеров в каждой из фирм "Большой восьмерки" (Сейчас "Большая четверка "аудиторских фирм: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG — Примеч. ред. ) в одном крупном городе. В семи из вось­ми фирм мы оказались первым (!) банком, который решил про­вести презентацию в их офисе. Во всех  восьми фирмах мы оказа­лись первым банком, который привлек к участию в презентации высших руководителей фирмы. Наша инициатива обеспечила немедленную отдачу. Проведенные нами презентации привели к тому, что все восемь фирм стали нашими клиентами.

Поиск подходящих ниш нередко способствует выработке менталитета, направленного на решение проблем. IBM  учит своих торговых представителей быть не просто торговыми представителями своей фирмы, а специалистами по решению проблем своих клиентов . Точно так же всегда поступала и ком­пания 3M.  Руководитель отдела сбыта компании General Instruments  делится опытом получения информации о клиенте, достаточной для того, чтобы компания могла успешно решать проблемы этого клиента.

Я вспоминаю свою первую работу. Я потратил уйму времени на то, чтобы получить максимум информации о нескольких клиен­тах нашей компании. Мои усилия не пропали даром. Я выполнил свою квоту продаж на 195% — больше, чем любой другой сотрудник нашего подразделения. Один из коллег подо­звал меня и сказал: "Ты, конечно, молодец, но твой средний по­казатель составляет 1,2 коммерческих визита за день, а средний показатель по компании составляет 4,6 коммерческих визита за день. Представляю, каких успехов ты добился бы, если бы у тебя был такой же показатель, как в среднем по компании'" Возмож­но, вы уже догадались, каким был мой ответ: "Представляю, что продали бы остальные наши сотрудники, если бы их  средний показатель составил 1,2 визита за день!"

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, готовы тратить немалые средства на дифференциацию. Вот что говорит по этому поводу Эдвард Финкельштейн из компа­нии Macy's : "До тех пор, пока вы будете тратить ровно столько, сколько требуется для того, чтобы сделать свой магазин при­влекательным, ваша фирма будет процветать". С точки зрения Эдварда Финкельштейна, это означает тратить, не ску­пясь на бутики, стремясь не отставать от того, что делает Bloomingdale's  в Нью-Йорке. В конечном счете такой подход принес Финкельштейну успех. Успешная фирма, торгующая по каталогам (наподобие Fingerhut ), не скупится, когда речь идет о сборе нужной информации. "Используя наши данные эффективнее, мы можем открыть персональный магазин для каждого из наших клиентов", — говорит один из руководите­лей 41. Примерно то же самое можно сказать об Ore-Ida . В том, что касается накладных расходов, они невероятные скупердяи. Но если это касается тестирования рынка, они проявляют неслыханную щедрость. Многие годы Ore-Ida  яв­ляется непревзойденным производителем замороженных про­дуктов из картофеля.

Каково значение издержек

Когда мы начинали наш опрос, мы ожидали, что успешные компании придают большое значение издержкам, или техно­логии, или рынкам, или нишам. Иными словами, мы ожида­ли, что некоторые из этих компаний придерживаются страте­гии, ориентированной на что-то одно, другие — на что-либо другое, и меньше всего мы ожидали обнаружить какую-то оп­ределенную тенденцию. Однако действительность не оправда­ла наших ожиданий. Несмотря на существование определен­ных различий между отраслями, мы обнаружили кое-что об­щее для всех их — ориентирование не столько на технологию или издержки, сколько на характеристики, обусловливающие близость этих компаний к клиентам.

Чтобы проиллюстрировать это положение, мы взяли пять­десят лучших компаний и расположили их по отраслям, а так­же по доминирующему признаку. Некоторые наблюдатели на­верняка будут спорить с той или иной оценкой. Более того, нет такой компании, которая полностью игнорировала бы со­ображения, связанные с издержками или технологией. Однако четко выраженный акцент на одной переменной наверняка обеспечивается за счет снижения внимания к другим. Как сле­дует из табл. 6.1, успешные компании, представляющие раз­ные отрасли, ориентируются главным образом на ценност­ную, а не на затратную сторону уравнения рентабельности. Мы разделили все компании на отраслевые сегменты — высо­кие технологии, потребительские товары, обслуживание, про­чие производители, управление проектами и основные сырье­вые продукты. Ниже приводится краткое описание каждой из этих категорий.

В категории высоких технологий  лишь четыре из четырна­дцати компаний, как нам показалось, ориентируются на из­держки. К этим компаниям относятся, в частности, TI , Data General, National Semiconductor  и Emerson.  Во всех этих компаниях, кроме Emerson , в течение нескольких последних лет на­блюдались те или иные проблемы, и сейчас они пересматри­вают свои стратегии. Data General  и National Semiconductor  со­гласны с тем, что их будущая стратегия должна заключаться в поиске подходящих ниш. Пример Data General  кажется нам особенно поучительным. Эта компания попыталась победить "первопроходца", компанию Digital , ее же оружием. Data General  сосредоточила свои усилия на рынке изготовителей комплектного оборудования (OEM) и разработала стратегию, базирующуюся на небольшом числе продуктов с низкой себе­стоимостью. По ходу дела ей удалось сформировать имидж "крутых парней". Статья в журнале Fortune  за 1979 год поста­вила под сомнение целесообразность увеличения числа про­дуктов, выпускаемых компанией Digital  (что обусловливало высокие издержки), а также отказ этой компании от выплат комиссионных своему торговому персоналу — в отличие от политики Data General,  выплачивающей сотрудникам значи­тельные комиссионные. Однако Digital  избавилась от сво­ей зависимости от OEM и наряду с Wang, Hewlett-Packard  и Prime  сделала упор на выпуск гибких, "дружественных к пользователю" продуктов. Политика, которая обеспечила более широкий ассортимент выпускаемых продуктов и пере­ориентировала торговых представителей компании на реше­ние проблем клиентов, принесла желаемый результат. С дру­гой стороны, пострадал имидж "крутых парней" Data General,  что несколько замедлило бодрую поступь этой компании.

Таблица 6.1 Успешные компании, представляющие разные отрасли

Высокие технологии (14 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюData GeneralAllen-BradleyDigital Equipment CorporationEmersonInternational Business MachinesHewlett-PackardNational SemiconductorLanierRaychemTexas Instruments ROLM  Schlumberger  Tandem  Wang

Потребительские товары (11 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюBlue BellFrito-LayAvon MarsChesebrough-Pond’s MaytagFingerhut Procter & GambleJohnson & Johnson  Levi Strauss  Tupperware

Обслуживание (12 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюKmartAmerican AirlinesBloomingdale’s DeltaCitibank Disney ProductionsMorgan Bank MariottNeiman-Marcus McDonald’s  Ogilvy & Mather  Wal-Mart 

Прочие производители (4 компании)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюDanaCaterpillarMinnesota Mining and Manufacturing (3M) Deere 

Управление проектами (3 компании)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостью Bechtel  Boeing  Fluor 

Основные сырьевые товары (6 компаний)

Контроль издержекОбслуживание/ качество/ надежностьПоиск ниши с высокой добавленной стоимостьюAmoco Du PontArco Nucor SteelExxon  Dow  В сравнении с поистине выдающимися результатами, кото­рые компания Texas Instruments  демонстрировала два предшест­вующих десятилетия, последние несколько лет она борется за выживание. Сейчас Texas Instruments  обратила свои взоры на маркетинг. Прежняя одержимость этой компании сокращением издержек и наращиванием принадлежащей ей доли рынка объ­ясняет, по нашему мнению, почему Texas Instruments  утратила свои лидирующие позиции на рынке полупроводниковых при­боров, испытывала немалые проблемы со своим домашним компьютером и никогда не добивалась существенных успехов в производстве потребительской электроники. В то время как большая часть интеллектуальной мощи этой организации была направлена на решение проблемы сокращения издержек с це­лью установления отраслевого стандарта в производстве опера­тивных запоминающих устройств емкостью 8К, специалисты Texas Instruments  перестали уделять должное внимание будущим микросхемам памяти, обладающим большей емкостью. Именно в этом и заключается суть проблемы. Чрезмерное внимание к вопросам сокращения издержек приводит к постепенной, вначале почти незаметной, смене приоритетов. В производстве потребительских товаров, таких как наручные часы и карман­ные калькуляторы, подход Texas Instruments  опять-таки сводился к сокращению издержек. Казалось, что девиз этой компании — производить как можно более дешевые товары. Потребитель­ский проект Texas Instruments  не только проиграл соответствую­щим японским проектам, но и отвлек важнейшие ресурсы ком­пании от новых разработок в области микросхем, что было чрезвычайно важно для этой компании.

Как мы уже отмечали, Lanier и IBM  являются типичными примерами высокотехнологичных компаний, предметом осо­бого внимания которых является обслуживание. Действитель­но, лаборатории IBM  могли намного опередить свое время, на­пример в исследовании свойств так называемого "джозефсоновского перехода", однако серийные продукты, выпускаемые этой компанией, как правило, трудно отнести к числу самых пе­редовых технических разработок. Allen-Bradley,  консервативная частная компания из Милуоки, выпускающая приборы для контроля производственных процессов (ее стоимость оценива­ется примерно в миллиард долларов), также принадлежит к тем компаниям, которые ориентированы на обслуживание, качест­во и надежность. Вся деятельность этой компании настроена на обеспечение качества и надежности, что, впрочем, неудиви­тельно: в системах контроля производственных процессов каче­ство и надежность играют решающую роль.

Кто-то, возможно, станет утверждать, что к числу компаний, ориентированных на качество и обслуживание, относятся и другие компании, в частности Hewlett-Packard  и Digital,  однако они, а также остальные успешные высокотехнологичные ком­пании, прежде всего специализируются на определенных нишах рынка. Каждая из них представляет собой конгломерат мелких предприятий, целью которых является выведение на рынок но­вых продуктов. Например, Wang  в 1980 году каждую неделю вы­водила на рынок как минимум один новый продукт. "Коэффициент попадания" проектно-конструкторского отдела компании Wang  оказался более 75%, что в значительной мере объясняется интенсивностью контактов с пользователями. Та­кой показатель, безусловно, является выдающимся.

Нечто подобное представляет собой и компания ROLM,  глав­ная особенность которой — ярко выраженная ориентация на пользователей. К тому же эта компания не является технологиче­ским лидером. Лишь за счет большего умения решать проблемы своих клиентов ROLM  удалось перехватить у Western Electric  (материнской компанией которой является АТ&T ) значительную долю рынка частных (или корпоративных) телефонных станций с исходящей и входящей связью. Классическим примером ориен­тации на определенные ниши рынка является "Безостановочный компьютер" компании Tandem.  Лозунг компании Tandem : "Каждый клиент — это отдельный сегмент". Компания Raychem  занимается продажей сложных ("интеллектуальных") электриче­ских  соединителей. Эта компания не жалеет средств на обучение и повышение квалификации своих торговых представителей. Причина этого проста: торговые представители Raychem  являются инженерами-практиками. Они продают электрические соедини­тели своей компании, опираясь на высокую экономическую цен­ность данного продукта для клиентов компании. Установка и монтаж такого электрического соединителя представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и использование заказных уст­ройств позволяет значительно сократить издержки, связанные с оплатой труда. Сами по себе электрические соединители пред­ставляют лишь ничтожную долю стоимости продукта, в котором они используются в качестве комплектующих (например, круп­ного самолета), поэтому клиент может позволить себе оплатить партию таких устройств. Ситуация компании Schlumberger  во многих отношениях похожа на ситуацию Raychem . Ее персонал, состоящий из 2000 "полевых" инженеров, проводит замеры неф­тяных скважин, а также оказывает буровым компаниям ряд дру­гих услуг. Как и в случае Raychem , стоимость их услуг составляет лишь ничтожную долю стоимости операций по разработке неф­тяных месторождений, но ценность услуг компании Schlumberger  для пользователя поистине колоссальна.

В той мере, в которой наш рассказ о лидерах высоких тех­нологий позволяет составить некую цельную картину, он на­верняка должен был удивить всех нас: так называемые высо­котехнологичные компании не являются в первую очередь ли­дерами соответствующих технологий. Их бизнес действитель­но связан с высокими технологиями, однако их главной особенностью является предложение клиентам надежных про­дуктов и услуг, характеризующихся высокой добавленной стоимостью.

В категории потребительских товаров  мы, исходя из целей данного анализа, представили одиннадцать компаний. Ни од­на из этих компаний, по нашему мнению, не является ярко выраженным низкозатратным производителем. Их предложе­ния характеризуются скорее высоким уровнем обслуживания, качеством и надежностью. Не слишком внимательный наблю­датель Procter & Gamble  скажет вам, что успехи этой компании объясняются удачной рекламой и управлением своими торго­выми марками. Те же, кто знает работу этой компании изнут­ри, скажут вам, что здесь все дело в качестве и тщательном тестировании продукции. Если у Procter & Gamble  и возникают какие-то проблемы (что случается крайне редко, как, напри­мер, с тампонами Rely и обнаружением токсичных веществ в продукции), компания реагирует чрезвычайно оперативно, не жалея средств на восстановление своей репутации произво­дителя высококачественных продуктов. Frito-Lay  пользуется заслуженно высокой репутацией компании, обслуживающей своих клиентов на самом высоком уровне. Maytag  отличается высокой надежностью своей продукции, о чем свидетельствует реклама этой компании, которая обычно изображает рабоче­го-ремонтника, страдающего от безделья. К этой же катего­рии, безусловно, относится и Mars.

Многие компании продают свою продукцию по принципу "от двери к двери", но ни для кого этот метод продажи не стал играть такую огромную роль, как для компаний Avon  и Tupperware.  Мы отнесли эти успешные компании к категории обеспечивающих высокую добавленную стоимость просто потому, что они сами идут к клиентам и создают свои собственные рынки.

Двумя ярко выраженными лидерами на рынке готовой одежды являются Levi Strauss  и Blue Bell.  Тем не менее, инте­ресно отметить, что подходы этих компаний различаются в корне. Levi's  была основана на принципах качества и при­держивается этих принципов по сей день, тогда как ее впечат­ляющие темпы роста в последнее время во многом объясняют­ся особой маркетинговой проницательностью, которая свиде­тельствует о том, что компания значительно продвинулась в направлении того края спектра, который обозначен словом "ниша". Blue Bell , компания №2 на рынке готовой одежды, добилась значительных успехов в сокращении издержек, что удачно дополняет ее приверженность обеспечению высокого качества.

Johnson & Johnson , по нашему мнению, является компани­ей, ориентирующейся исключительно на определенные ниши рынка. Johnson & Johnson  состоит примерно из 150 практиче­ски независимых компаний, каждая из которых отвечает за вывод на рынок новых продуктов. Интересы клиента для Johnson & Johnson  всегда были на первом месте, интересы со­трудников компании — на втором месте, интересы общест­ва — на третьем, а интересы акционеров компании — на чет­вертом (и последнем) месте. Таких же принципов придержи­вается и Chesebrough-Pond's.

Fingerhut,  крупная компания розничной торговли по ката­логам, может показаться в этом списке чужеродным телом. Тем не менее, у нас есть все основания отнести ее к числу ком­паний, ориентирующихся на определенные ниши рынка. Ис­пользуя замечательную систему отслеживания клиентов и их прибыльности, Fingerhut  рассматривает практически каждого отдельного клиента как самостоятельный сегмент рынка. На­пример, как отмечает журнал Fortune , "…за месяц до того как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получите письмо, в котором фирма пообещает вам, если вы согласитесь заказать один из предлагаемых ею продуктов, прислать бесплатный по­дарок ко дню рождения вашего ребенка. Чем больше заказов вы разместите в Fingerhut,  тем больше таких пакетов получите по почте. …Fingerhut  уделяет особое внимание своим клиен­там, предоставляя им такую услугу, как "предварительно одобренный" кредит в период экономического спада, когда J. С. Penney  и Sears  свертывали свою деятельность". Если пристальнее присмотреться к действиям Fingerhut,  то в них нельзя найти ничего сверхъестественного. Более того, в этих действиях нет ничего особенно сложного. Просто эта компа­ния сделала то, чего пока еще не сделала никакая другая ком­пания розничной торговли по каталогам.

Дальше следует дюжина так называемых сервисных компа­ний.  Например, глава агентства Ogilvy & Mather  Дэвид Огилви утверждает, что первоочередная цель его агентства — вовсе не получение прибыли, а обслуживание клиентов на высо­чайшем уровне. Бывший глава гостиничной сети Marriott Hotels  восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший яв­ляется таким же "демоном качества", каким он был сорок лет тому назад. Его сын, нынешний глава Marriott Hotels,  продол­жает гнуть ту же линию, что и отец, и даже в рекламе Marriott  демонстрирует, как Билл Марриотт-младший посещает гости­ницы принадлежащей ему сети. В отрасли пассажирских авиаперевозок список лучших авиакомпаний возглавляют Delta  и American Airlines.  Эти же компании возглавляют список авиакомпаний, обеспечивающих самый высоких уровень об­служивания пассажиров. American Airlines  неизменно оказыва­ется лучшей по результатам опросов, выявляющих качество обслуживания пассажиров. Delta  наверняка не уступила бы American Airlines,  если бы анализ качества обслуживания пас­сажиров касался той ниши, которую обслуживает Delta , — представителей бизнеса.

В банковской сфере мы можем назвать два наиболее ярких примера: Morgan  и Citibank.  Сегодня в банковской отрасли прак­тически все говорят о необходимости учиться обслуживанию крупных корпоративных клиентов. (Много лет тому назад Морган даже написал книгу, посвященную этому вопросу.) Citibank  оказался первым крупным банком, который привел всю свою организационную структуру в соответствие с рыночными сегментами. Citibank  сделал это еще в 1970 году, тогда как другие банки лишь приступают к решению этой проблемы.

Подлинными звездами бизнеса, связанного с массовым об­служиванием, являются McDonald's  и Disney.  Мы уже подробно обсуждали обе эти компании. Нам кажется практически не­возможным поставить под сомнение качество продуктов McDonald's  или способность Disney  обслуживать клиентов на неизменно высоком уровне.

Кого можно было бы назвать в числе звезд розничной тор­говли? На фоне остальных достойных претендентов, несомнен­но, выделяются Neiman-Marcus  и Bloomingdale's.  Первое реклам­ное объявление Neiman-Marcus,  открывшейся в 1907 году гласи­ло: "Магазин качества и исключительных ценностей". Как уже указывалось, Bloomingdale's  является превосходным примером удачного использования ниш рынка.

Wal-Mart  олицетворяет собой историю успеха в сфере массо­вой розничной торговли, которая началась примерно в конце 1970-х–начале 1980-х годов. И здесь мы снова возвращаемся к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 года число магазинов Wal-Mart  увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда дол­ларов. Среди компаний розничной торговли Wal-Mart  является классической сетью, ориентированной на определенную пишу рынка. Wal-Mart  сделала для Kmart  примерно то же, что Lanier  сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автоном­ных текстовых процессоров. Wal-Mart  строит "чересчур много" магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart  препятствует выходу на эти рынки Kmart.

Kmart  заслуживает признания как одна из успешных ком­паний, но в отличие от Emerson  она кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопро­су сокращения издержек. По сути, это единственная из двена­дцати сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издер­жек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart  не забы­вала и о повышении качества. Можно даже утверждать, что Kmart  начала занимать традиционное место Sears.  "Ценность по приемлемой цене" — вот извечная философия Sears,  кото­рая быстро становится философией Kmart.

В категории прочих производителей  типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является 3M : найти небольшой рынок, выжать из него макси­мум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Caterpillar  и Deere,  которых мы тоже поместили в эту всеохва­тывающую категорию, являются абсолютными приверженца­ми качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой все­охватывающей категории особняком стоит Dana.  Подобно Emerson,  успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.

Безусловными лидерами управления проектами  являются Fluor, Bechtel  и Boeing . Fluor  и Bechtel  являются примером ус­пешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться каче­ством и надежностью своих услуг и назначать за них соответ­ствующую цену. Boeing  уделяет достаточно внимания издерж­кам, но предпочитает постоянно напоминать о важности каче­ства и надежности. Проводя свое исследование, мы неодно­кратно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внима­тельно прислушаться к тому, что говорят о себе и о своей ком­пании ее сотрудники.

Наконец, исключительно ради полноты изложения мате­риала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее ус­пешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров.  В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производ­ством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продае­те свою продукцию другим компаниям, а не конечному поль­зователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International Incorporated,  являющаяся фи­лиалом GE,  получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значитель­ной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитей­ным компаниям.) Компании Amoco, Area  и Exxon  — превос­ходные операторы и геологоразведчики, которым удается де­шевле добывать нефть, чем другим компаниям.

Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow  и Du Pont  представляют собой классический пример раз­дела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя от­нести к числу проигравших. Компания Dow,  типичный пред­ставитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкоза­тратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК "завернула нам краник". Однако по крайней мере до последнего времени Du Pont  располагала намного более при­влекательным перечнем новых продуктов. Du Pont  преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — иннова­ций в рыночных нишах, которые возникли в результате появ­ления этих новых продуктов.

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor  преуспевает в нишах спе­циальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статисти­чески достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компа­ний ориентируются преимущественно на качество, обслужи­вание или определенные рыночные ниши. Но мы все же по­лагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных ком­паний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это "нечто" представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.

Умеете ли вы слушать своих пользователей

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это ока­залось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не ока­залось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инно­ваций этих компаний является рынок.

Procter & Gamble  стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер се­рии "800". В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble  сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию по­ступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) 45. Компания ответила на каждое из этих 200 000 об­ращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble  отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter & Gamble  и подобные ей компа­нии, есть неожиданное и довольно убедительное теоретиче­ское обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT  уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов 46. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех  одиннадцати рассмотренных им крупных изобрете­ний ("первых в своем роде") были предложены пользователя­ми; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствова­ний также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований 47. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были "первыми в своем роде") 10 соот­ветствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не произ­водителями научных приборов. Кроме того, другие пользовате­ли способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответст­вующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изо­бретал прибор, создавал его прототип и проверял его в дейст­вии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, "выпол­няя технологическую подготовку производства и повышая на­дежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия".

Группа руководителей Boeing  вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой "экстремальностью": они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответ­ствующий продукт не отвечает тем или иным насущным по­требностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отка­заться. "Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разра­ботки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной".

Лучшими компаниями "помыкают" их клиенты, и это нра­вится им. Кто в Levi Strauss  изобрел оригинальные джинсы Levi's ? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's  получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживаю­щего в штате Невада 48. Как уже отмечалось, Bioomingdale's  изобрела для Levi's  "выгоревшие" джинсы.

Практически все ранние инновации IBM,  включая и пер­вый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с веду­щим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего на­чался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа "скотч") компа­нии 3M ? Он начался с того, что кто-то из торговых представи­телей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отреза­ния кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital?  "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения ми­ни-компьютеров, Digital  рассчитывает, что сами клиенты най­дут новые способы их применения. Торговые представители Digital,  т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании" 49. Аналитик, написав­ший это, отмечает: "Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами". Примерно такая же ситуация в Wang Labs : "На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответ­ствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегри­рованных систем" 50. Основатель Wang Labs  Эн Уонг гово­рит: "Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности". Один из высших руководите­лей Allen-Bradley  замечает: "Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте". Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley  значительно отстала от своих конку­рентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упу­щенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столь­ко собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. "Boeing , Caterpillar  и GM  созда­вали свое собственное оборудование, а затем предлагали: "Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда",— говорит один из руководителей.

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весь­ма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные "летние каникулы" (как он сам назы­вает это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разго­вора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегриро­ванных цепей компании Hewlett-Packard  беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер на­звал один из объектов Hewlett-Packard  в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт раз­рабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой ре­путацией не только в силу высокого уровня обслуживания, ка­чества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под на­званием "близость к клиенту". То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслу­живании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области ин­новаций относится анализ SAPPHO 11, выполненный извест­ным экономистом Кристофером Фрименом 51. Он проана­лизировал тридцать девять инноваций в химической промыш­ленности и тридцать три инновации в области научного при­боростроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказа­лись статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: "Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей" (вероятность того, что рес­понденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем зако­номерно: химическая промышленность — 0,000061, или при­мерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в сово­купности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: "Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем". Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к не­ожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоми­нались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций

 Семь неудачных инноваций в химической промышленностиШестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроенияОпрос пользователей вообще не проводился13Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными24Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 04Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями03Придерживались заранее выбранной конструкции42Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: "Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успеш­ные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на по­требности рынка, при разработке соответствующей иннова­ции привлекают к сотрудничеству потенциальных пользовате­лей и лучше понимают их потребности".

Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания техно­логиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review,  подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную "рыночную ориентацию", в то вре­мя как им следовало бы в большей мере "ориентироваться на технологии". Они доказывали, что наша ориентация на дости­жение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых по­следних опросов, касающихся предпочтений потребителей.

Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако про­блема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard,  торговый представитель IBM,  торговый представи­тель или лидер группы разработчиков компании 3M , франчайзи McDonald's  и покупатель Bloomingdale's  — все они присталь­но наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.

Наиболее спорной темой, которую поднимают наши крити­ки, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это заме­чание может быть справедливым в ряде случаев (например, ба­зовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley , занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих цен­тральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — ги­гантских компаний. IBM  занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank.  В конце 1960-х NCR  утратила рынок элек­троники, проигнорировав потребности своих ведущих клиен­тов — Sears, J. С. Penney  и др., — и восстановила утраченные по­зиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.

Компании, которые лучше других умеют прислушиваться к мнению своих клиентов, уделяют особое внимание своим ве­дущим клиентам.  Это действительно очень важный момент, ко­торый существенно расходится с умопостроениями Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Потребитель-"первопроходец" (т. е. скорее изобретатель, чем рядовой потребитель) даже в боль­шинстве категории потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM  была классиче­ским примером "ведущего пользователя", который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем ав­томатизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford  и Chrysler,  в проектировании автомобилей мирового уровня). Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в деле применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удач­ного функционирования подобных комбинаций. Если же гово­рить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие по­казатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к чис­лу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытового, маркетингового, производственного, технологиче­ского и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами, что позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагиро­вать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов.

Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая пред­ставление о текущем положении дел в этой области, а не опи­раясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с "лаборатор­ным", "чисто технологическим" подходом Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Разумеется, это не отменяет необходи­мости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, за­ключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые уда­ется позаимствовать и довести до ума прагматично настроен­ным "внутрифирменным предпринимателям", таким как наи­более квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующиеся на решении проблем клиентов, клиент-ориентированные маркетологи и даже ве­дущие клиенты компании.