Увеличение производительности людей. Доверять или понукать работников

Производительность обеспечивают люди 

На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что "все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми". Осторожные люди приведут вам "тысячу доводов в пользу того, что рабочим доверять нельзя. В большинстве организаций действуют правила, исходящие из того, что средний  работник ленив, некомпетентен, так и норовит напортачить". Он приводит символическую иллюстрацию своих слов: "Вы бывали в наших парках? Они буквально испещрены табличками с надписями "По газонам не ходить!", "Цветы не рвать!", "Автомобили не парковать!", "Не делать то!", "Не делать это!". Вы видели где-нибудь таблички с надписями "По газонам можно топтаться!", "Цветы рвать разрешается!" и пр.? То-то! Каждый считает своим долгом сообщить, что вам не следует  делать. Ситуации, когда вам предлагают что-то сделать, присоединиться к чему-либо, воспользоваться чем-либо, встречаются крайне редко (если, конечно, речь не идет о платных  услугах)". По мнению этого человека, подобная разница в исходных посылках, с точки зрения ее влияния на людей, носит поистине монументальный характер.
Придя к руководству, Зумволт буквально за несколько лет провел поистине революционные преобразования в практике Военно-морских сил. Все эти преобразования основывались исключительно на его вере в то, что люди с благодарностью откликнутся на отношение к ним как к взрослым. Вот что говорит Зумволт о том, как начинались его преобразования.

Я изо всех сил пытался добиться, чтобы каждый офицер и матрос на корабле не только знал, в чем заключается наша задача, не только понимал, зачем мы выполняем тот или иной тактический маневр, каким бы сложным он ни был, но и чтобы каждый из них попытался уяснить, насколько это возможно, общую картину происходящего, что позволило бы ему получать некое удовольствие и даже испытывать определенный азарт, хорошо известный каждому, кому приходилось когда-либо руководить выполнением достаточно сложных задач. Наши методы трудно назвать необычными или уникальными. Например, мы часто объявляли по системе громкоговорящей связи о конкретном событии, происходящем в данный момент. В начале и в конце каждого дня я обсуждал с офицерами, которые в свою очередь обсуждали со своими подчиненными, что произошло и что должно произойти в ближайшем будущем, что делают наши "противники" и что должны сделать мы, чтобы достойно противостоять им. Мы знакомили всех членов экипажа с планами на следующий день, пытаясь вызвать у каждого из них обыкновенный человеческий интерес к операциям, в которых принимает участие их корабль. Я проводил совещания с младшим офицерским составом экипажа. Нередко эти совещания проводились в неформальной обстановке, за чашкой кофе. Гораздо важнее всех этих подробностей было, конечно же, то, что мы постоянно стремились донести до каждого из членов экипажа ощущение увлеченности, интереса к происходящему, удовольствия от хорошо выполненной задачи.

Зумволт добавляет, что всего  за каких-нибудь восемнадцать месяцев подобные методы вывели его корабль с последнего на первое место в эскадре по эффективности выполнения поставленных перед ними задач. "На собственном опыте, — говорит Зумволт, — я понял, насколько важно относиться к морякам, как к взрослым людям, каковыми они, собственно говоря, и являются". О том же говорит и председатель совета директоров компании Tandem  Джеймс Трейбиг: "Мы относимся к своим сотрудникам, как к взрослым людям". Наш токийский коллега Кен Омэ утверждает: "Японские руководители не устают повторять своим работникам, что те из них, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего и что инновации и усовершенствования должны  исходить от генба  (т. е. оттуда, где происходит действие)". Вполне согласен с этим и Питер Смит, недавно получивший в Уортоне звание магистра экономики управления и считающий, что стезя аналитика — не для него (он стал директором завода компании General Signal ): "Дайте людям волю, и они обрушат на вас лавину идей".
Практический опыт, которым делится еще один магистр экономики управления (в том числе и закономерно несчастливый финал этой истории), лишь подтверждает эти выводы.

Я был руководителем операций Сан-Францисского отделения крупной компании, занимающейся автомобильными грузоперевозками. Наш терминал не был лидером в этом районе ни по одному из показателей (за исключением нерентабельности — по этому показателю мы были безусловными лидерами). Я выразил свои опасения и тревоги водителям грузовиков. Многие из них отвечали, что любят свою работу и чувствуют себя настоящими профессионалами своего дела, но ни один  из начальников раньше никогда не просил их помочь в решении проблем терминала и не давал им почувствовать важность того, чем они занимаются, для успеха компании Поняв, в чем тут дело, я принял ряд мер. Прежде всего я позаботился о том, чтобы с самого утра (еще до того как водители придут на работу) грузовики были помыты, заправлены топливом, а их двигатели прогреты, т. е. готовы к тому, чтобы немедленно отправиться в путь. Я рассчитывал, что эти меры вызовут у водителей грузовиков ощущение важности их работы. Затем я подарил каждому водителю бейсболку с эмблемой нашей компании и вручил брошюры, которые они, по мере возможности, должны были распространять среди потенциальных клиентов нашей компании. (Вообще говоря, я не имел права делать это: распространением брошюр среди потенциальных клиентов было разрешено заниматься только торговым представителям компании. А бейсболки с эмблемой нашей компании мне пришлось однажды утром похитить из автомобиля одного из торговых представителей.)
Самое важное: на этом терминале давно сложилась традиция, в соответствии с которой контролеры распределяют по разным маршрутам все грузы местного назначения, причем, как правило, делают это не самым лучшим образом. Я предложил им в каждой третьей или четвертой грузовой накладной не указывать маршрут, а когда работник, обслуживающий погрузочную платформу, спросит у них, по какому маршруту следует отправлять соответствующий груз, попросить его посоветовать наиболее подходящий маршрут. Большинство этих идей я держал в секрете от своего начальства и профсоюзных боссов. К моему немалому удивлению, со временем дела нашего терминала пошли в гору, мы стали получать прибыль. Я опубликовал соответствующие финансовые показатели на профсоюзной  доске объявлений (что также полностью противоречило принятым у нас правилам), однако на сей раз никто не возражал против моей инициативы. Со временем торговые представители компании поняли, что водителям удается находить для нас больше потенциальных клиентов, чем им самим, поэтому некоторые из них решили отправиться в путь вместе с водителями, чтобы разузнать "секреты" их успеха. Наш терминал работал с прибылью до тех пор, пока мой начальник не увидел, что происходит на самом деле. Он обеспокоился, не получили ли наши водители чересчур большую свободу действий. Примерно в то же время в нашей компании была введена в действие система контроля, в соответствии с которой каждый водитель был обязан отчитываться о том, на что он потратил каждые пятнадцать минут своего рабочего дня. Наш терминал опять перестал получать прибыль, а жалобы клиентов посыпались на нас как из рога изобилия. Я вынужден был оставить эту работу и заняться чистой наукой.

Относитесь к работникам как к взрослым людям. Относитесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. Относитесь к ним  — а к не затратам капитала или автоматизации — как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь в результате изучения опыта успешных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться повышения производительности и сопутствующих этому финансовых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Очень точно высказался по этому поводу Томас Дж. Уотсон в своей книге A Business and Its Beliefs : "Философия IBM  состоит из трех простых представлений. Я хотел бы начать с того, которое, по моему мнению, является самым важным: нашего уважения к личности.  В этой концепции нет ничего сложного, однако руководство IBM  уделяет этому вопросу особое внимание. В исключительной важности этой концепции был твердо убежден мой отец".

Трудно найти более характерную и всепроникающую тему в успешных компаниях, чем тема уважения к личности.  Но подобно многому другому, о чем нам приходилось говорить с сотрудниками успешных компаний, концепция уважения к личности не сводится к чему-то одному — какому-то единственному предположению, представлению, формулировке, долгосрочной цели, ценности, системе или программе, — что обеспечивало бы практическое воплощение этой концепции. Практическое воплощение этой концепции в успешных компаниях обеспечивает множество структурных механизмов, систем, стилей и ценностей, причем все эти факторы влияют друг на друга и усиливают друг друга. Именно это, как нам кажется, обусловливает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обыкновенные люди, добиваться потрясающих результатов. Успешные компании предоставляют людям возможность самим вершить свои судьбы, они вносят смысл в жизнь своих работников. Они превращают самых обычных Джонов и Джейн в победителей, предоставляют своим людям возможность проявлять инициативу — более того, они настаивают на этом. Они делают акцент на позитиве.
Сделаем последнее вступительное замечание к этой теме. Речь вовсе не идет о том, чтобы баловать работников, заигрывать с ними. Речь идет лишь об уважительном отношении к личности работника и готовности обучать его, формировать у него разумные и четко сформулированные ожидания, предоставить ему практическую автономию, которая давала бы ему возможность проявить себя на фоне своих коллег и добиться значительных успехов в исполнении своих профессиональных обязанностей.

Подлинная ориентация на людей резко контрастирует с двумя ловушками под названием "лицемерие" и "новомодные затеи", которые слишком часто встречаются в современных компаниях.
Лицемерие, несомненно, является худшим из указанных двух зол. Трудно встретить руководителя, который не рассуждал бы об огромной важности уважительного отношения к работникам. Но говоря так, на практике они почти не обращают внимания на своих работников. Более того, нередко создается впечатление, что они даже не осознают своих просчетов. "Решение кадровых вопросов занимает почти все мое время" — вот типичное возражение, которое приходится слышать от таких руководителей. На самом деле их слова следует понимать так: "Если бы мне не приходилось столько возиться со своими работниками, моя жизнь была бы намного легче".
Однако если мы посмотрим на успешные компании, то увидим совсем другую картину. Ориентация на людей в этих компаниях прослеживается буквально с первых дней их основания: политика отказа от увольнений в периоды экономического спада; повышенное внимание к вопросам обучения во времена, когда такое обучение было в диковинку; обращение к каждому работнику по имени во времена, когда были приняты более формальные нормы обращения, и т. д. Уважительное отношение к работникам стало второй натурой руководителей таких компаний. "Мы являемся руководителями благодаря этим работникам, а не наоборот". Руководители успешных компаний, по-видимому, хорошо усвоили эту формулу — они живут в соответствии с ней.
Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в сознании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В авиакомпании Delta  часто приходится слышать о "чувстве семьи". В Hewlett-Packard  говорят об особом "пути Hewlett-Packard " и "управлении путем хождения в народ". В компании Dana  буквально на каждом шагу слышишь слово "люди" — его можно встретить в годовых отчетах компании, в докладах высших руководителей, в формулировках ее политик. (Рене Макферсон, бывший председатель совета директоров компании, строго следит за этим. Например, обсуждая рекламную кампанию в связи с выпуском новой модели автомобиля Ford, он возмущается: "Черт возьми, они говорят о рабочих! Почему не о людях?") Служащих называют не персоналом, а членами команды в McDonald's , хозяевами — в Disney Productions и  коллегами — в J. C. Penney.

Наверное, самое удивительное заключается в том, что у ориентации на людей есть своя сложность.  Успешные компании обожают все измерять и ориентируются на достижение высоких экономических показателей, однако это качество является следствием высоких взаимных ожиданий и взаимной высокой требовательности сотрудников, а не чрезмерной придирчивости руководителей или наличия всеохватывающих систем контроля. Эта сложность, по-видимому, является несколько большей, чем сложность, присущая менее успешным фирмам, а также компаниям, в которых, как правило, действуют более формальные системы, поскольку ничто так не впечатляет людей, как ощущение собственной нужности, которое порождает повышенные ожидания. Что еще может быть большим стимулом к тому, чтобы работать лучше, чем высокие ожидания ваших коллег по отношению к вам! Людям нравится сравнивать себя с другими. Им нравится также сравнивать свои показатели с соответствующими стандартами — разумеется, если эти стандарты вполне достижимы и особенно если они сами участвовали в разработке этих стандартов.

Проблема, таким образом, заключается в полноте  ориентации на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Невозможно рассчитывать, что какой-либо из механизмов — даже если он реализован в лучших учреждениях — будет обеспечивать высокую отдачу до бесконечности. Задача заключается в том, чтобы на месте отживших свой век механизмов появлялись новые, отвечающие требованиям текущего момента. Иными словами, "трубопровод" должен быть заполнен множеством новых программ-кандидатов, большинство которых наверняка окажется неэффективным (как неэффективно и большин-ство идей, связанных с разработкой новых продуктов). Если программа "насыщения работы" оказывается недееспособной на заводе в Милуоки, испытайте семь других программ, кото-рые доказали свою эффективность на других заводах вашей компании или на предприятиях других компаний.

Истории успеха 

Несмотря на то, что руководство большинства компаний утверждает, что их компании проявляют исключительную заботу о своих работниках, наиболее успешные фирмы отличаются масштабами и универсальным, всепроникающим характером этой заботы. Единственный способ адекватно описать эту заботу можно лишь на соответствующих примерах.

RMI 
RMI  является, пожалуй, самым подходящим примером, с которого можно начать наши "Истории успеха". RMI,  филиал американской компании U.S. Steel and National Distillers , является интегрированным производителем титановой продукции. Многие годы показатели, демонстрируемые RMI  (производительность труда, величина прибыли), были ниже всякой критики. Однако последние пять лет RMI  добивается впечатляющих успехов, которые объясняются главным образом реализацией программы повышения производительности, ориентированной на людей.
Реализация этой программы началась, когда пост главного исполнительного директора RMI  занял бывший профессиональный футболист, бывший капитан футбольной команды Cleveland Browns Дэниелл по прозвищу "Большой Джим". Предложенная им программа была описана в газете Wall Street Journal  как "нечто вроде рекламной кампании: мешанина сентиментальных лозунгов, обращений и призывов — и улыбки буквально на каждом шагу". Стены его заводов увешаны плакатами, которые гласят: "Если тебе повстречается хмурый человек, подари ему свою улыбку" или "Люди редко добиваются успеха в деле, которое им не по душе" и т. п. На всех этих плакатах красуется подпись: "Большой Джим".

Добавить к этому, в общем-то, почти нечего. Эмблема компании — улыбающаяся рожица, которая украшает официальные бланки компании, вход на предприятия компании, указатели, размешенные на территории ее заводов, и комбинезоны рабочих. Штаб-квартира RMI  находится в Найлзе, штат Огайо (с некоторых пор адрес этой штаб-квартиры с чьей-то легкой руки называют по-другому: "Улыбка, штат Огайо"). Немалую часть своего времени "Большой Джим" тратит на поездки по своим заводам в электромобильчике (на них обычно перевозят клюшки и прочее оборудование на полях для игры в гольф). Он часто останавливается, приветствует рабочих, обращаясь к каждому из них по имени (между прочим, на его заводах работают около 2000 рабочих), разговаривает с ними и выслушивает их пожелания. Кроме того, немало времени он отводит на работу с профсоюзом. Президент местного профсоюза говорит о "Большом Джиме" следующее: "Он приглашает представителей профсоюза на производственные совещания. Поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела в компании. В других компаниях о таком даже не мечтают".
К чему же привел такой подход? За последние три года "Большому Джиму" удалось добиться почти 80%ного повышения производительности труда — и это в условиях практически нулевых инвестиций! Согласно данным, приведенным в последнем отчете, количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководством заводов RMI  не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. "Большой Джим", — говорят те из его клиентов, с которыми нам приходилось общаться (например, представи-тели компании Nortrop ), — буквально источает заботу о своих клиентах и работниках".

Hewlett-Packard 
В ходе одного из исследований восемнадцать из двадцати проинтервьюированных руководителей Hewlett-Packard  заявили (без каких-либо подсказок со стороны), что успех их компании определяется ее философией, ориентированной на людей. Эта философия у них называется "Особый метод Hewlett-Packard ". Вот как описывает его Билл Хьюлетт.

В целом мне представляется, что речь в данном случае идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденности в том, что работники хотят выполнять свою работу хорошо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и будут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В нашей компании сложилась традиция относиться к каждому человеку с уважением, бережно относиться к его чувству собственного достоинства и признавать его личные достижения. Наверное, это звучит достаточно банально, но Дэйв (другой основатель компании Hewlett-Packard , Дэйв Паккард) и я искренне верим в эту философию… Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими "Особого пути Hewlett-Packard ". Памятуя об этом, много лет тому назад мы отказались от работы "строго по звонку", а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение доверия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям… Многие новые работники Hewlett-Packard  указывают нам еще на одну сторону "Особого метода Hewlett-Packard " — царящую у нас атмосферу неформальности и обращение друг к другу по имени. Я мог бы привести и другие примеры, однако проблема заключается в том, что ни один из них, сам по себе, не улавливает сущность "Особого метода Hewlett-Packard " во всей его полноте. Его невозможно описать числами и статистическими показателями. Это особый дух, особая точка зрения. Каждый работник Hewlett-Packard  ощущает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив — Hewlett-Packard.  Как я уже говорил вначале, это идея, которая базируется на личности. Эта идея живет, потому что люди видят ее жизнеспособность и верят, что это ощущение делает Hewlett-Packard  тем, чем она и является.
Hewlett-Packard  начала ориентироваться на людей буквально с первых дней своего основания. В 1940-е годы Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа "принять на работу и уволить". По тем временам (когда электронный бизнес почти полностью находился на содержании государства) это было достаточно смелое решение. Впоследствии, во время экономического спада 1970-х годов, коллективистский характер Hewlett-Packard  прошел нелегкое испытание на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard  успешно справилась с экономическим спадом, не прибегая к увольнениям работников.

Философия ориентации на людей не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard,  но и неоднократно обновлялась. Можно сказать, эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные цели, менялась и корпоративная философия, самое первое предложение которой гласит: "Достижения организации являются результатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них…". Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard  подчеркивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. "Во-первых, в нашей организации должно быть достаточное количество высокоодаренных сотрудников-новаторов. Во-вторых, в нашей организации должны быть цели и лидеры, которые служат источником энтузиазма на всех уровнях. Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны не только быть энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчиненных". Введение к новому варианту формулировки корпоративных целей завершается следующими словами: "Hewlett-Packard  не должна быть жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную свободу выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение общекорпоративных целей".

Вера Hewlett-Packard  в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике "открытых складов лабораторий", с которой столкнулись несколько наших студентов в подразделении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На складах лабораторий Hewlett-Packard  хранятся всевозможные электронные и механические компоненты. Политика "открытых складов лабораторий" означает, что инженерам не только предоставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования!  Идея такого подхода заключается в следующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отношение к проектам, над которыми они работают в данный момент, или нет), как бы они ни "забавлялись" с ним (между прочим, они вполне могут "забавляться" с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это, в свою очередь, будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard  гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт 15 посетил какой-то из заводов своей компании и увидел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувалду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: "Никогда больше не закрывайте эту дверь! С уважением, Билл".

Примерно на таком же языке велся разговор с двадцатичетырехлетним инженером, работавшим в Hewlett-Packard  чуть больше года. Высказываясь по поводу некоторых проблем с процедурой приема на работу новых сотрудников, он сказал: "Я не уверен, что Билл и Дэйв поступили бы именно так". Нелегко найти другой пример, когда новая система ценностей впечаталась бы в сознание людей так быстро и с такой четкостью. Этот молодой человек продолжал описывать неизменное стремление Hewlett-Packard  выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонного поступательного движения, стремление добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирования бумагами, стремление совершенствоваться в умении говорить с любым человеком, в любой обстановке. Он рассказывал нам о генеральном менеджере своего подразделения и о своих начальниках так, словно они были его близкими друзьями, а он был их единственным работником. Он много рассказывал нам о MBWA. Затем обсуждение перешло к таким широко известным механизмам коммуникаций, как знаменитые еженедельные "кофейные посиделки" в Hewlett-Packard  — неформальный способ решения проблем, в котором может принимать участие любой сотрудник компании. Немало доводов привел он в оправдание пиар-кампаний, время от времени проводимых Hewlett-Packard.

Коротко говоря, самой необычной особенностью Hewlett-Packard является  неуклонное соблюдение ее политики всеми работниками компании, согласованность и последовательность применяемых ею подходов. Как только вы оказываетесь на территории "империи Hewlett-Packard ", вы тотчас же сталкиваетесь с людьми, обсуждающими вопросы качества продукции, людьми, которые гордятся достижениями своего подразделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard , находящиеся на любых уровнях ее иерархической структуры, демонстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм. Получив возможность встретиться с кем-либо из руководителей, инженеров или рядовых работников Hewlett-Packard , они впоследствии не переставали удивляться: "По-моему, этот парень несколько преувеличивает!" Однако после более тесного знакомства с работой этой компании их скептицизм, каким бы большим он поначалу ни был, неизменно улетучивался. Даже мы, сознательно сдерживая свои восторги и стараясь не допустить даже малейшей необъективности, в конце концов стали горячими поклонниками этой компании. Удержать-ся от этого оказалось выше наших сил!

Wal-Mart 
Компания Wal-Mart , в которой трудятся более 26 000 работников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах. В 1970-х годах Wal-Mart  демонстрировала впечатляющие темпы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увеличилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха является Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart,  по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: "Мы заботимся о наших людях".

С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые познакомился в компании J. С. Penney.  Как и в J. С. Penney , работников Wal-Mart  принято называть "помощниками", а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работников. "От руководителя Wal-Mart  много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощники, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый человек чувствовал себя причастным к какому-то большому делу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвычайно интересные мысли!" Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal : "Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжины жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распределительный центр своей компании и немного поболтал там с рабочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных платформах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распределительном центре не хватало двух душевых кабинок". Удивительна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что неподдельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов. 

Мысль об огромной важности для компании ее рядовых сотрудников отражается практически во всех аспектах ее деятельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего времени руководители Wal-Mart  проводят "в поле", т. е. в одиннадцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят разведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart,  а также ведут задушевные беседы с собственными работниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).

Каждый сотрудник Wal-Mart  ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart  начинаются каждую субботу в 7:30. "Покупатель месяца" получает памятный значок. Каждую неделю  определяются магазины, которые получают право войти в "почетный список". Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart,  скрупулезно оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руководству компании о том, какие магазины достойны включения в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: "Кто у нас самый лучший?" Все, конечно же, дружно отвечают: "Wal-Mart !"
Конечно же, не обходится без громких возгласов "ура" и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание мелодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все проходит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal : "Самое большое удовольствие от всего этого, по-видимому, получает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем самолете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути примерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он "тормознул" какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: "Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!"

Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетливо выделяется в исследованиях многих преуспевающих компаний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они занимаются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: "Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внутреннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим".

Delta Airlines 
Delta Airlines  оказалась в числе немногих авиакомпаний, которые прошли процедуру дерегулирования в отрасли авиаперевозок с минимальным ущербом для своей безукоризненной репутации компаний, демонстрирующих превосходные финансовые показатели. Последняя забастовка служащих Delta Airlines  состоялась в 1942 году. Последнее голосование в профсоюзе состоялось в 1955 году. Вот какое мнение о Delta Airlines  высказывает Фрэнсис О'Коннелл, глава профсоюза транспортных работников Америки: "В отношения этой авиакомпании со своими служащими очень трудно вклиниться".
Delta  — это компания людей и для людей. Она активно рекламирует свое "чувство семьи Delta " и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие посты собственных работников. Она оплачивает труд своих работников лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений (что не так-то просто в этой традиционно циклической отрасли).
Многие из успешных компаний стремятся выявить, насколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta  начинает этот процесс с тщательной и длительной процедуры '"просеивания" всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal  отмечает: "Например, стюардессы отбираются из тысяч кандидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направляется к психологу Delta,  д-ру Сидни Янусу. "Я пытаюсь определить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta,  вы не просто вливаетесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения определенной цели".

Успех в Delta  является результатом множества мелких факторов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta  Том Биби поясняет "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц. Механики, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажиров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уделяем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежуточные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или "посредника", занимающегося предварительным просеиванием посетителей". Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta  тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию события, изложенную работником. Нередко результатом таких посещений становится существенное изменение политики компании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, "является результатом проверенной временем готовности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства компании проводить политику открытых дверей".

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal. 
В феврале 1979 года механик Delta Airlines  Джеймс Барнетт обнаружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверхурочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как оказалось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines  Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт получил свои деньги и извинения от высшего руководства компании. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко приходится заниматься такими работами даже в ночное время.
Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines  является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров настаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines  существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в периоды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэропортов управляться с багажом авиапассажиров.

Как и в Dana,  руководство Delta Airlines  тратит немалую часть своего рабочего времени на общение с сотрудниками компании. Высшие руководители компании встречаются со всеми ее служащими по меньшей мере раз в году в ходе так называемого "открытого форума". Во время "открытого форума" высшие руководители компании непосредственно общаются с рядовыми сотрудниками. Количество времени, затрачиваемого руководством на общение с ее рядовыми сотрудниками, вызывает неподдельное изумление у представителей тех компаний, которые не прибегают к подобной практике. Например, каждый год высшие руководители компании затрачивают четыре полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщаться со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к самолету. Вице-президенты Delta Airlines  обычно проводят в командировках больше ста дней в году. Между прочим, эти командировки трудно назвать легкой прогулкой, обычно они связаны с проверкой работы ночных смен сотрудников в аэропортах. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines.  Каждый понедельник начинается в компании с привычного утреннего совещания руководителей, во время которого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых ими отделов, чтобы ввести их, так сказать, в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости быстро доводятся до сведения всех работников компании.
К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delia Airlines  относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности которого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюардесс и стюардов Delta Airlines.  "Это очень важно, ведь мы фактически полжизни проводим в этой униформе", — говорит одна из стюардесс компании. Механикам даже предоставлено право выбирать своего непосредственного начальника.

McDonald's 
По-видимому, нет ничего удивительного в том, что Фред Тернер, нынешний председатель совета директоров McDonald's,  начинал свою трудовую деятельность продавцом обуви. Именно этим способом лидеры многих организаций, занимающихся обслуживанием огромного количества людей, учатся постигать основы такого обслуживания — встречать клиентов, мгновенно обслуживать их, гордиться своей повседневной деятельностью и нести за нее ответственность. McDonald's  является одной из лучших компаний именно в силу того, что она постигла это. Фред Тернер говорит: "История свидетельствует о том, что внимание руководства наших конкурентов к этим вопросам весьма недолговечно. Кроме того, они не уделяют достаточного внимания всевозможным деталям".
McDonald's  полагает, что высшие руководители компании должны как можно чаше уделять внимание рядовым работникам компании, выяснять их проблемы и заниматься вопросами их обучения. Вот что говорит по этому поводу основатель McDonald's  Рэй Крок: "Я придерживаюсь того мнения, что чем меньше, тем больше,  — по крайней мере в том, что касается корпоративного руководства. Что же касается размеров нашей компании, то на сегодняшний день McDonald's  является наиболее структурированной из всех известных мне корпораций, и я не думаю, что вы смогли бы найти более довольную своей жизнью, более защищенную и более усердную команду руководителей, чем руководство нашей компании".

В McDonald's  без конца говорят о вкладе каждого работника в успех своей компании. Рэй Крок утверждает: "Хороший ресторан напоминает мне хорошую бейсбольную команду: он сполна использует способности каждого своего работника и старается использовать каждую, даже самую незначительную возможность для повышения качества обслуживания клиентов". Рэй Крок уделяет значительное внимание всевозможным мелочам: "Я акцентирую внимание наших работников на важности так называемых деталей. Если вы рассчитываете на успех, то должны отшлифовать до совершенства буквально каждую деталь своего бизнеса". Чтобы отшлифовать все эти мелочи до совершенства, как это принято в McDonald's,  необходимо очень многому научиться и хорошенько постараться. Говорит один из бывших сотрудников McDonald's : "Когда я впервые вышел на работу в этой компании, на меня надели маленькую белую шапочку и сказали: "Теперь ты — учащийся". Сначала меня направили на самый легкий участок работы — приготовление картошки фри. Затем меня направили на участок, где жарят мясо и готовят коктейли. И так продолжалось до тех нор, пока я не оказался на самом сложном участке, где пекли булочки и готовили гамбургеры. В ресторане была только одна маленькая комнатка для отдыха персонала. Там был установлен телевизор и видеомагнитофон с кассетой, на которой нам вес время демонстрировали те или иные приемы и методы работы в McDonald's : как получше приготовить гамбургер, как добиться, чтобы картошка фри приятно хрустела на зубах, и т. п."
В так называемой "Библии" McDonald's  подробно описаны все процедуры и детали. Например, "повара должны осторожно переворачивать гамбургеры и ни в коем случае не подбрасывать их". Или "если посетители не купили приготовленные бигмаки, их следует выбросить не позднее чем через десять минут после их приготовления, а картошку фри — не позднее чем через семь минут. Кассиры должны смотреть каждому покупателю прямо в глаза и улыбаться". И так далее, и тому подобное.

Несмотря на жесткое отношение ко многим видам деятельности в McDonald's,  директорам ресторанов предоставлена определенная свобода, допускающая некоторые вольности. Автор одной из статей в Fortune  отмечает, что "Дебби Томпсон, которая восемь лет тому назад начинала свою деятельность в McDonald's  в должности кассира, теперь, в свои 24 года, руководит рестораном в Элк-Гроув-Виллидж, принадлежащим McDonald's,  иногда вносит разнообразие в периоды пиковой нагрузки в своем ресторане, предлагая пятидолларовые премии кассирам, которые обслужат наибольшее число посетителей и получат наибольшую выручку. Лучший кассир месяца получает значок, подтверждающий это высокое звание 16". Еще один бывший работник McDonald's  добавляет: "Тот из нас, кто в течение одного часа добивался самого высокого объема продаж, всегда получал премиальный доллар. Кроме того, если вам в течение часа удавалось продать продукции (продуктов питания) на триста долларов, вы также получали премиальный доллар. Каждый, кто работал в этот период, получал премиальный доллар. В рекордные дни мы получали два доллара. Все мы зарабатывали эти премиальные доллары. Для нас это кое-что значило".
Жизненно важной составляющей этой системы является Университет гамбургеров. Автор статьи в New York Times  отмечает.
Американский флаг и флаг McDonald's  полощутся над дорогой, которая пересекает территорию Университета гамбургеров, раскинувшегося в одном из пригородов Чикаго. В этом Университете франчайзи и руководители компании обучаются искусству поддерживать и приумножать все то, что символизируют собой золоченые дуги 614 000 похожих друг на друга кирпичных сооружений, которые мы так часто встречаем в пригородах и сельских местностях, а именно, предсказуемость атмосферы и вкуса или, как говорит основатель McDonald's  Рэй Крок, "стратегию качества, обслуживания, чистоты и ценности". Рэй Крок, который не получил даже полного среднего образования, жертвует миллионы долларов на благотворительные цели и призывает работников своей компании принимать активное участие в местных благотворительных программах, чтобы еще больше укрепить имидж своей компании. Однако он категорически отказывается поддерживать высшее образование. В своей книге Grinding It Out  он пишет: "Ни при каких обстоятельствах я не соглашусь пожертвовать деньги на потребности какого-либо колледжа. Моей благосклонности добивались многие уважаемые учебные заведения. Однако я отвечал им, что они не получат от меня ни цента. На мою помощь могут рассчитывать разве что профессионально-технические училища"…В прошлом году Университет гамбургеров закончили две тысячи учащихся. Один счастливчик из тех, кто закончили этот курс, получает колпак шеф-повара "за внесение наиболее весомого вклада и обсуждение тех или иных проблем во время занятий"… Другому, кто добился наибольших успехов в учебе, вручают керамический макет гамбургера… McDonald's  подчеркивает, что Американский совет по образованию рекомендует начислять учебные часы в объеме шести семестров за прослушивание полного курса Университета гамбургеров тем учащимся, кто желает получить диплом об окончании двух–четырехгодичных колледжей… В Университете гамбургеров читаются 18 курсов, начиная с одно–двухдневных до недельных семинаров по таким темам, как "оценка состояния рынка", "мастерство руководителя" и "контроль региона"… Успех McDonald's  основывается на предоставлении клиентам возможности быстро поесть и получить высококачественное (и дружественное) обслуживание по относительно невысокой цене. Курсы, читаемые в Университете гамбургеров, отражают особый стиль McDonald's  и делают акцент на мотивации работников…

McDonald's  не пренебрегает характерными приемами и методами для поднятия энтузиазма своих работников. Вот что вспоминает один из бывших сотрудников этой компании.
Один из служащих нашего ресторана получил звание "Всеамериканского изготовителя гамбургеров". Он действительно готовил гамбургеры лучше всех остальных поваров McDonald's  в Соединенных Штагах. Конкурс за звание "Всеамериканского изготовителя гамбургеров" стартует весной. Быть лучшим в Америке изготовителем гамбургеров означает не только готовить гамбургеры быстрее других, но и быть изготовителем действительно лучших гамбургеров, т. е. готовить их именно так, как это положено. Для этого вы должны использовать специальный термометр, который укрепляется наверху гриля. Гриль должен сиять чистотой, на нем не должно быть ни пятнышка. Затем вы должны выложить на гриль шесть начинок для гамбургеров, строго в ряд. В строго определенный момент времени каждую из них нужно посолить, в строго определенный момент времени на каждую из них нужно положить кусочки лука. Затем с помощью специальной лопатки эти начинки нужно снять с гриля и уложить их на булочки… Сначала проводится конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в рамках отдельного ресторана. Победитель этого конкурса получает право на участие в конкурсе на звание лучшего изготовителя гамбургеров в споем регионе. Затем проводится конкурс еще более высокого уровня. Наконец проводится конкурс на звание лучшего всеамериканского изготовителя гамбургеров — насколько я помню, в мое время он проводился в Чикаго. Победитель этого конкурса получал довольно внушительный денежный приз (о какой именно сумме шла речь, я сейчас уже не помню). Немаловажное обстоятельство: победитель этого конкурса получал также право носить на рубахе нашивку "Всеамериканский изготовитель гамбургеров".

IBM 
Свой краткий обзор мы завершаем компанией IBM  - возможно, одной из крупнейших и старейших американских компаний, отличающейся своей исключительной ориентацией на людей. Когда речь идет об IBM , не так-то просто решить, с чего лучше начать описание этой компании. С ее политики открытых дверей, которая насчитывает вот уже семьдесят лет? С загородного клуба, организованного в 1920-е годы господином Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы в этом клубе составляли 1 доллар в год)? С философии IBM , которая начинается словами "уважение к личности"? С системы пожизненного найма? С предпочтения, оказываемого собственным работникам компании при назначении на вакантные руководящие должности? С детских садов IBM , гостиниц IBM , беговых дорожек и теннисных кортов IBM ? С ежемесячных  опросов общественного мнения, проводимых отделом кадров компании? С чрезвычайно высокого "коэффициента успеха" среди торговых представителей этой компании? С интенсивных программ обучения сотрудников компании? Вся история IBM  — это история исключительной ориентации на людей. Как и в McDonald's,  такая ориентация находит свое отражение в мельчайших деталях. Зайдите в ньюйоркское финансовое отделение IBM . Первое, что бросится вам в глаза, это огромная, от потолка до пола, доска объявлений со сверкающими глянцем фотографиями каждого  сотрудника этого отделения. Поверх доски объявлений красуется надпись: "Нью-йоркское финансовое отделение IBM…  Люди — наша гордость".

Свою политику открытых дверей Уотсон-старший начал буквально с первых дней своего руководства компанией. Эта политика неуклонно проводится и по сей день. Некоторые из его менеджеров часто жалуются, что для большинства работников компании Уотсон-старший был и остается самым любимым руководителем. Один из бывших коллег Уотсона-старшего говорит, что не может вспомнить случая, когда бы в той или иной конфликтной ситуации между кем-либо из руководителей и рядовых сотрудников компании г-н Уотсон принял сторону руководителя. Это, по сути, и является концентрированным выражением политики Уотсона-старшего. Он доверял своим работникам. Задача менеджера — внимательно разобраться в каждой ситуации, проверить всю имеющуюся в его распоряжении информацию. Примерно таким же образом политика открытых дверей реализуется в других успешных компаниях — Levi's, Hewlett-Packard, Tandem  и Delta Airlines. 
Томас Уотсон-младший описывает, как его отец начинал свою карьеру руководителя компании. Уже в самом начале этой деятельности закладывался фундамент политики, которая до сего времени продолжается в IBM.  "Т. Дж. Уотсон не ворвался в компанию, как вихрь, сокрушая все на своем пути. Вместо этого он решил "отшлифовать" людей, которые уже работали в этой компании, и попытался добиться успеха на основе того "материала", который уже был в его распоряжении. Это решение, принятое еще в 1914 году, привело к по-литике гарантированных рабочих мест в IBM , что очень много значило для сотрудников этой компании". Уотсон-младший отмечает, что его отец неуклонно придерживался этой политики даже в суровые годы Великой депрессии. "IBM  выпускала запчасти и хранила их на складах. Из этого впоследствии сформировалась наша политика самовоспроизводства. Мы немало сделали для того, чтобы наши люди могли совершенствоваться, учиться, повышать свою квалификацию. Мы занимались переобучением людей по мере того, как менялись потребности в тех или иных профессиях и по мере того, как менялись требования к конкретным профессиям. Когда нам казалось, что они начинают испытывать трудности с работой, которой занимаются, мы старались предоставить им еще один шанс справиться с этими трудностями и повысить квалификацию или сменить профессию". Уотсон-старший выработал свои просвещенные взгляды под влиянием легендарного Джона Паттерсона, основателя компании NCR.  Согласно Уотсону-младшему, в то время как другие отчаянно сражались с профсоюзами, Паттерсон бил профсоюзы их же оружием: "Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании, столовые, в которых горячие блюда продавались по себестоимости, организовывал отдых и развлечения сотрудников компании, строил для них школы, клубы, библиотеки и парки. Другие бизнесмены были просто потрясены метода-ми, которые применял Джон Паттерсон. Правда, сам Паттерсон утверждал, что он занимается не благотворительностью, а инвестированием, и, надо сказать, его инвестиции действительно давали отдачу".

Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во многих других отношениях. Вот его собственные слова: "Принимались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был мотивирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя уважение к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль".
Буквально каждая подробность усиливает эту "тему людей" в IBM. В статье об IBM,  опубликованной в журнале Fortune  в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех сотрудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM  ("Мы знаем вас, мы любим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце"). "Вы" в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.
Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune  говорит, что он был "прирожденным проповедником, который с самого начала своей деятельности начал вырабатывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчисленных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольствие от общения с сотрудниками компании не как любопытствующий начальник, а как старый приятель".

Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к начальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключением, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM  практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также приемы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников компании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководителей IBM  выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоставят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначительный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же писать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлинным мастером, либо никем".

И в завершение рассказа об отношении к людям в IBM,  а также в других особо успешных компаниях, следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела маркетинга в IBM,  говорит: "Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах". За что бы ни боролась IBM  — за высокое качество продукции, как в Hewlett-Packard  или в McDonald's , за умелое применение идей, связанных с повышением производительности труда, как в Dana , — гордость ее сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается исключительной ориентацией этой компании на людей.