Вы руководитель. Выбор метода управления коллективом

Ваш коллектив

Вы – руководитель

Управление организацией в условиях рыночной экономики получило название менеджмента. Менеджер – это специально отобранный и подготовленный руководитель‑профессионал, работающий по найму у собственника, обеспечивающий решение уставных задач организации и нацеленный на умножение прибыли. Иначе говоря, руководитель организации в условиях рыночной экономики. Предприниматель, особенно в малом бизнесе, часто берет на себя и обязанности руководителя фирмы, является ее топ‑менеджер ом (генеральным директором). В этом случае ему приходится решать следующие задачи (функции) менеджера:

• прогнозирование и планирование;

• организацию;

• мотивацию (активизацию) и стимулирование;

• координацию и регулирование;

• учет, анализ и контроль.

Смотрим в будущее

Прогнозирование и планирование – основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его долговременных, стратегических задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу.

План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

• что делать (содержание мероприятия);

• когда делать (дата, период);

• кто станет делать (персонифицированный исполнитель);

• где делать (место проведения).

Дополненный описанием «как делать» и данными о ресурсном обеспечении план превращается в программу.

План должен предусматривать возможность контроля его выполнения. Для этого итоги необходимо сформулировать в количественной форме, легко поддающейся проверке. Современной формой плановой работы является так называемое программно‑целевое планирование (или программно‑целевой подход). В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей: исходя из главной цели определяются последовательно цели все более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником (упомянутое в шаге 4 «дерево целей»). Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения и ответственные исполнители.

Организуем работу

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами.

Для того что бы человек хорошо трудился, был активным работником, у него должны быть для этого мотивы, интерес к труду, его нужно постоянно поощрять, стимулировать.  

Организация должна предусматривать:

• разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения стоящих перед ним задач;

• установление организационных отношений между работниками на основе анализа процессов разделения и кооперации труда;

• формирование системы управления;

• составление штатного расписания;

• определение функциональных обязанностей для работников предприятия (например разработку должностных инструкций);

• отработку организационной схемы в динамике.

За какие коврижки?

Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей. Согласно теории американского психолога А. Маслоу потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру и в общем разделяются на две группы: базисные и производные.

Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию. Производные – изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности делятся на пять уровней (по восходящей):

• уровень I – физиологические и сексуальные потребности (в воде, пище, продолжении рода);

• уровень II – потребности существования (в безопасности, защищенности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне);

• уровень III – социальные потребности (в совместном труде, принадлежности к коллективу, во внимании к себе, в заботе об окружающих);

• уровень IV – потребности престижа (в уважении, статусе, служебном росте);

• уровень V – духовные потребности (в творчестве, самовыражении).

Потребности первых двух уровней – врожденные и называются первичными. Следующие три уровня – вторичные – имеют приобретенный характер.

Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности более высокого уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются.

Изучение потребностей персонала в свете теории Маслоу дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации. (О механизме активизации и стимулирования работников подробнее будем говорить при рассмотрении экономических, социально‑психологических и воспитательных методов менеджмента.)

И слабым манием руки…

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого административного вмешательства в деятельность подчиненных, координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации направлении. Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния с помощью принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управлениям также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, недостаточно продуманные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, слабая исполнительская дисциплина, плохие учет, анализ деятельности и контроль.

На посту

Учет, анализ и контроль – безусловно, важнейшие функции менеджмента. Однако их роль не следует переоценивать. При всей своей важности учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета имеет смысл только в том случае, когда есть уверенность, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу.

Функция контроля имеет для менеджера особое значение. Контроль необходим менеджеру для того, чтобы:

• устранить неопределенность информации о текущем состоянии дел организации;

• предупредить возможность возникновения кризисных ситуаций, связанных с этой неопределенностью;

• постоянно поддерживать условия успешной деятельности предприятия.

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.).

Текущий контроль подчиненных осуществляется, их непосредственным начальником. Он проводится постоянно, вне зависимости от того, когда работа будет закончена и каковы ее результаты.

Заключительный, или конечный, контроль проводится по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени.

Процесс контроля и связанная с ним процедура складываются из трех взаимосвязанных этапов:

• выработка критериев и стандартов;

• сравнение с ними полученных результатов;

• выполнение требуемых регулирующих и корректирующих действий.

Хороший контроль должен отвечать следующим основным требованиям:

• своевременность;

• гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности);

• нацеленность на конечный результат;

• высокий профессионализм;

• простота;

• экономичность.

Что должен делать руководитель предприятия? Не менее важен вопрос: как это делать, как руководить? Ответ на него дают методы менеджмента:

• экономические;

• административные (организационно‑распорядительные);

• социально‑психологические;

• воспитательные.

Методы «пряника»

Экономические методы. Если нужно повернуть автомобиль или запустить станок, требуемый результат получается достаточно просто: соответствующий силовой механизм, включенный рукой управляющего, заставляет машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно выполняется. Многовековая история экономики показывает, однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему конечному результату. Можно силой заставить работать и даже выполнить задание к сроку, но обязать трудиться по приказу эффективно, «на высшем уровне», невозможно. Ведь это требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что центральным вопросом экономической реформы в нашей стране стал переход от командно‑нажимных к экономическим, рыночным методам управления.

Экономическое управление отличается тем, что человек приобретает глубокий, кровный интерес к результату своей работы. Этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы старая система не знала. Как бы человек ни старался, максимальным вознаграждением для него была всего лишь скромная премия. Заработать существенно выше положенного было невозможно ни при каких усилиях. Отсюда – уравниловка, «выводиловка», всем знакомое отсутствие заинтересованности в качественной напряженной работе.

Изменился и подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного людям конкретного результата: хороших продуктов, одежды, машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат. Переход к экономическим методам управления требует коренных преобразований в экономике предприятия, нового порядка финансирования, хозрасчета, стимулирования.

Управление может дать необходимые результаты лишь в том случае, если оно опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллектива и каждого работника. Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные особенности их психики, применяются социально‑психологические и воспитательные методы.

Хозяйственный расчет (хозрасчет)  – первый из экономических методов управления. Что это такое?

Представление, что стоит только правильно рассчитать – и все пойдет как по маслу, – вредная иллюзия.  

Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия. При этом производственная и социальная деятельность на предприятии, а также оплата труда осуществляются за счет средств, заработанных трудовым коллективом. Материальные затраты на производство и социальную сферу возмещаются из выручки, полученной при реализации продукции, работ и услуг, производимых предприятием. В этих условиях главным обобщающим показателем успешности хозяйственной деятельности становится прибыль или доход.

Хозрасчетные отношения должны формироваться и внутри предприятия, между его подразделениями, вплоть до рабочего места. В какой мере признаки полного хозрасчета предприятия в целом могут быть реализованы в его низовых звеньях – в подразделениях? Таких признаков, обязательных для полного хозрасчета предприятия, известно по крайней мере пять:

1) хозяйственная самостоятельность;

2) самоокупаемость;

3) материальная заинтересованность;

4) материальная ответственность;

5) контроль рублем.

Оклад или тарифная ставка (тариф)  – размер зарплаты работника в единицу времени (месяц, день, час), зависящий от занимаемой должности, квалификации и личных деловых качеств работающего. Он может зависеть также от стажа и особенностей отрасли. Оклад или тариф – основная часть заработной платы, так сказать, ее гарантированный минимум. Новым моментом в установлении оклада или тарифа является существенное расширение «вилки» – диапазона возможного заработка в пределах данной должности. Надбавка  – вид выплат, привязанный к конкретной выполняемой работе, к ее качеству. Могут быть, например, надбавки за особую важность работы (работа на экспорт, на оборону, на особо важный объект), за особую квалификацию (например, за знание иностранного языка, ученую степень и т. п.). Доплата  – вид выплат, связанный с местом работы. Могут быть доплаты за вредность работы на данном рабочем месте, за удаленность места работы (Крайний Север, например), за работу на высоте, под землей, под водой и т. д. Премия  – особый вид выплат, зависящий от конечного результата труда коллектива. Она может быть получена за счет прибыли или дохода.

Как видим, каждый вид выплат имеет свою область стимулирования труда, свои возможности. Искусство управления заключается в том, чтобы сформировать заработную плату из всех видов выплат таким образом, чтобы конечная цель предприятия была достигнута при наибольшей заинтересованности в ней всех работающих. Нельзя не добавить, что, пожалуй, самым существенным в сегодняшнем стимулировании является участие в его формировании самих трудящихся. При этом стимулирование, оплата труда должны проводиться открыто, демократично, в условиях полной гласности и, что весьма важно, они должны быть хорошо обоснованными и понятными каждому работнику.

Хозрасчет и стимулирование требуют для их постоянного использования целого ряда условий. Эти условия тесно связаны с товарно‑денежными отношениями, финансированием, кредитованием и ценообразованием. Этим методам посвящены соответствующие разделы книги.

Экономическим методам присущ один существенный недостаток: это методы добровольные. Между тем руководителю необходимо иметь возможность и «власть употребить».

Методы «кнута»

Административные (организационно‑распорядительные) методы сегодня утратили роль главного рычага управления производством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение по отношению к вышедшим на передний план методам экономическим. И дело тут не в количественном перераспределении, а в коренном изменении глубоких основ управления: теперь управление должно базироваться не на силовом давлении, а на естественном и поэтому добровольном стремлении работающих наиболее полно удовлетворить свои жизненные потребности и интересы.

Что же, однако, заставляет сохранять административные методы в новых условиях? Дело в том, что целый ряд управленческих задач и при переходе к экономическим методам требует организационно‑распорядительных действий управляющего, т. е. может быть решен лишь административным путем.

Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание:

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации организационных документов, определяющих порядок управления предприятием:

• положений общеорганизационного порядка (например, Положения о данном предприятии);

• структуры (организации) управления предприятием;

• штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей);

• положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления (например, Положения об органах линейного, функционального и целевого управления).

2. Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм (т. е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия.

Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико‑экономическими показателями, и т. д.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера, наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой им должности имеет свой «набор» таких воздействий и свою процедуру их реализации.

Японское ноу – хау

Социально‑психологическим, воспитательным методам управления во многом обязана своими успехами в 1970‑1980‑х годах японская промышленность. Эти методы составляют по сути основу так называемого «японского опыта». Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях является тщательное изучение мотивов трудовой деятельности всех работающих, создание таких условий, при которых каждый из них был бы кровно заинтересован в конечном результате работы предприятия, то есть в первую очередь – в качестве продукции. Отсюда – практика пожизненного найма рабочих на ряде заводов, участие персонала в прибылях предприятия, личная ответственность за качество продукции, продуманная система материального и морального стимулирования, включающая не только зарплату, но и социальные блага – жилье, пенсии и т. д.

Быстрое совершенствование методов управления характерно не только для Японии. На Западе сейчас говорят об «управленческой революции». Менеджеризму, под которым понимают искусство, методы и технологии управленческого труда, обучают миллионы людей.

Среди социально‑психологических, воспитательных методов управления исходным является выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также закономерности поведения всего коллектива. Эту работу каждый руководитель должен проводить систематически – как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов. При этом необходимо широко использовать такие способы анализа, как анкетирование, тестирование, наблюдения, опросы, интервью.

Важнейшим социально‑психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении.

Целый ряд социально‑психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев предприятия.

Интересные примеры широкого и результативного использования таких методов дает японская промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого работника там характерны чрезвычайная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за результаты деятельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем произнести свое имя и фамилию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над чем подумать и нам.

К этой же группе социально‑психологических, воспитательных методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. При этом не следует пренебрегать интересным зарубежным опытом. Например, одна крупная американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила… фотографии всего многотысячного персонала предприятия.

Смысл этой своеобразной «доски почета» ясен: самим фактом работы на нашем передовом предприятии можно гордиться.

В последние годы в нашей стране все большее значение приобретает такая интересная и весьма результативная форма социально‑психологического управления, как планирование социального развития трудового коллектива. Возникнув на отдельных предприятиях, социальное планирование ведется сегодня уже в региональном и федеральном масштабах.

Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от чисто воспитательных методов, основанных на воздействии на духовную сферу человека. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия демократических навыков управления, гласности, культуры ведения конструктивных дискуссий, смелости критики, терпимости к инакомыслию, поощрения плюрализма мнений.

Переход к экономическому управлению вызвал к жизни ряд новых проблем в работе руководителя. Здесь стоит остановиться на одной из важнейших – проблеме соотношения и пересечения в новых условиях методов экономических и административных. Как должен поступать директор, если полученное им административное распоряжение входит в противоречие с потребностями экономики предприятия? В данном случае имеется в виду не распоряжение прямого начальника – его, конечно, нужно беспрекословно выполнять, – но распоряжения тех многочисленных, исчисляемых десятками органов управления, которые традиционно позволяют себе командовать: пожарная охрана, котлонадзор, санэпидстанция, милиция, банк и т. д.

Нормальное функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки.

Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее и точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административное распоряжение; что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения; какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется весьма серьезное препятствие.

Вот созданы экономические стимулы, введен хозрасчет, проведены соответствующие административные мероприятия. Означает ли это, что предприятие станет успешно решать свои задачи? Нет, не означает. Стимулы могут не сработать, хозрасчет может оказаться формальным, никому не нужным, административные распоряжения повиснут в воздухе. Все это произойдет, если не удастся поднять на хорошую работу главный элемент производства – работающих людей. Тут нужны методы особого рода.

Для того чтобы заработали экономические методы, нужно, во‑первых, знать, при каких условиях человек станет работать хорошо, и, во‑вторых, создать эти условия. Изучением мотивов поведения людей, в том числе в процессе труда, занимается социальная психология. Реализация же этих закономерностей, привитие необходимых для хорошего труда навыков, поощрение трудовой активности достигаются путем воспитания. Поэтому и методы управления, нацеленные на формирование необходимого нового типа работника, инициативного члена трудового коллектива, заинтересованного в конечном результате труда, активного и целеустремленного, называют социально‑психологическими и воспитательными.

Вы – лидер

Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении.

Основаниями для получения власти одними и подчинения ей других могут быть:

закон  – когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т. п.;

принуждение  – власть базируется на страхе, боязни репрессий;

убеждение  – подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение  – за подчинение полагаются материальные или духовные блага;

знания  – носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание  – подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие  – человек желает участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;

традиции  – подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин – мужчинам и т. д.);

харизма  – подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной личными качествами руководителя или лидера;

вера  – человек руководствуется не рациональными мотивами, а безоговорочным внутренним убеждением в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во врача, в авторитеты).

Власть проявляется через руководство и лидерство. При руководстве власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам. В случае лидерства власть и влияние основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных качествах лидера.

Термин «руководство» часто используется как синоним понятия «управление». Так, можно говорить «управление организацией» и «руководство организацией», а вот «руководство станком» невозможно – только «управление». Дело в том, что понятие управления связано с объектом любой природы (предприятием, техническим устройством, живым организмом), а под руководством понимается управление только «живым» объектом – человеком, коллективом.

Основные направления деятельности руководителя организации можно представить следующим образом.

1. В сфере управления организацией:

• постановка целей и задач;

• прогнозирование и планирование;

• выработка и принятие решений;

• делегирование полномочий;

• административное руководство;

• координация и регулирование деятельности;

• учет, анализ;

• связи с общественностью.

2. В организационной сфере:

• разработка организационной структуры;

• установление организационных связей;

• определение должностных обязанностей;

• расстановка кадров;

• контроль.

3. В сфере производства товаров и услуг:

• оснащение производства;

• организация производственного процесса;

• применение передовых технологий;

• обеспечение надлежащего состояния основных фондов;

• поддержание трудовой дисциплины;

• обеспечение материально‑технического снабжения;

• обеспечение бесперебойной работы транспорта.

4. В экономической сфере:

• финансирование;

• кредитование;

• инновации;

• стимулирование;

• маркетинг;

• коммерческая деятельность;

• ценообразование;

• капитальное строительство;

• внешнеэкономическая деятельность.

5. В социальной сфере:

• изучение и направленное использование мотивации к труду;

• формирование благоприятного климата в трудовом коллективе;

• социально‑экономическое планирование развития трудового коллектива;

• активизация персонала;

• поддержка работников;

• разрешение конфликтов.

Руководство, как всякая осмысленная деятельность, имеет свою технологию, свои правила. Вот некоторые из них, способные в определенных ситуациях поднять авторитет руководителя и сделать руководство более эффективным:

• вовлечение подчиненных в управленческий процесс;

• отказ от персонификации управления: распоряжения отдаются не от лица руководителя, а от имени организации;

• расширение и усиление должностных полномочий;

• мягкость в отношениях с подчиненными;

• проявление жесткости как крайняя мера;

• прощение ошибок;

• открытость;

• демократичность – как приглашение к участию в управлении;

• закрытость – как демонстрация обособленности и силы власти;

• сообщение подчиненным дополнительной информации – как жест доверия;

• готовность отказаться от непродуманных и непопулярных мер;

• непрерывность и последовательность управленческих воздействий.

Некоторые из приведенных приемов противоречат друг другу. Это объясняется тем, что руководство – диалектический процесс, которому противоречия присущи органически. Искусство руководителя заключается в том, чтобы избранный им прием (сочетание приемов) соответствовал обстановке и целям организации.

Поскольку лидерство, в отличие от руководства, при завоевании и осуществлении власти выдвигает на первый план неформальные мотивы, технология и правила лидерства существенно отличаются от вышеизложенных:

• на первый план выходят личные качества лидера: профессиональные знания, деловые способности, поведение, моральный облик и т. д.;

• распоряжения не носят категорической формы;

• устанавливаются более тесные (не только служебные) контакты лидера с ведомыми;

• снижается роль формальных наказаний и поощрений;

• во многих случаях вместо приказаний даются рекомендации;

• широко практикуется участие ведомых в выполнении управленческих функций;

• возрастает вес моральных стимулов;

• подчиненные получают более полную информацию;

• многие решения принимаются коллегиально;

• практикуется обсуждение с подчиненными всевозможных проблем организации;

• увеличивается значение социально‑психологических методов менеджмента;

• усиливается роль трудового коллектива и его руководящих органов в управлении организацией;

• возрастает значение «человеческого фактора» в управлении;

• в большей степени просматривается связь управления с текущей ситуацией: роль лидера усиливается во времена кризисов организации, чрезвычайных обстоятельств и при иных анологичных ситуациях.

Работаем с людьми

Каким бы ни был ваш бизнес, в какой бы сфере вы ни работали, основным объектом вашей деятельности является человек. Только человек способен создавать материальные и духовные ценности и тем самым решать главную задачу бизнеса: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах и обеспечение прибыли предприятия. Поэтому труд менеджера нужно рассматривать прежде всего как работу с людьми, как воздействие на каждого отдельного человека. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиваясь своего, – важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение торговать или организовывать производство.

Не бойтесь конфликтов

Для успешного ведения малого бизнеса важно понять, что одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно‑административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более примитивным «ручным» командным управлением дает ряд преимуществ.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (или группами членов) организации.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в их источниках. Такими источниками могут быть:

• разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

• различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

• борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

• личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

• различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании сотрудников;

• различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

• плохие или нарушенные коммуникации в организации;

• дублирование задач, решаемых членами коллектива (группами), что приводит к неразберихе и недоразумениям;

• дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

Конфликты бывают разных видов.

1. Конфликты между группами:

• из‑за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

• между формальными и неформальными группами – из‑за влияния на членов коллектива;

• между линейными и функциональными органами управления – из‑за властных полномочий;

• между подразделениями, стоящими на одном уровне управления, – из‑за благосклонности руководства;

• между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления, – из‑за делегирования полномочий;

• между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из‑за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

• из‑за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

• борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

• коллизии идей и воззрений;

• противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

• взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

• столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

• из‑за коллизии интересов;

• стремления человека выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

• стремления индивида занять особое положение в коллективе;

• резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

• противоречий между личностью‑руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные конфликты:

• из‑за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

• противоречивых требований руководителей;

• собственной некомпетентности;

• несправедливости и непонимания руководителей;

• невнимания и непонимания коллег;

• крушения идеалов;

• несоответствия потребностей и возможностей (например, из‑за непомерных притязаний);

• семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

• обмана окружающих и самообмана;

• разочарования в любви или дружбе;

• неоправдавшихся надежд;

• собственного «тяжелого» характера;

• болезни.

Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Как уже говорилось, они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

• возникновение у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

• нежелание продолжать сотрудничество;

• выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

• еще большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во взглядах;

• создание из конфликтующей стороны «образа врага»;

• появление азарта схватки, агрессивности и других низменных инстинктов;

• напрасная трата времени и сил;

• разочарование в надеждах на примирение;

• отрицательные эмоции.

Позитивными последствиями конфликтов могут быть:

• примирение сторон;

• снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

• более широкий и глубокий взгляд на проблему;

• большая информированность;

• лучшее взаимопонимание;

• появление желания сотрудничать;

• устранение антагонизма, агрессивности и напряженности;

• сближение позиций;

• появление навыка коллегиальной выработки решений;

• разрешение проблемы;

• полезные выводы для участников;

• воспитание терпимости и умения стать на чужую точку зрения;

• консолидация в рамках всей организации;

• положительные эмоции.

Какими бы ни были последствия конфликтов, ими необходимо управлять.

Над схваткой

Администрamивные средства:

• четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила «закон для всех одинаков»;

• обоснованное нормирование труда, наличие и строгое выполнение необходимых расписаний;

• наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;

• гласное и понятное работникам применение мер административного взыскания и поощрения;

• доступность руководителей персоналу;

• своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критику подчиненных.

Организационные средства:

• открытость и гласность основных организационно‑управленческих мер;

• четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

• организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально – психологические средства:

• принятие мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

• работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

• материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

• наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

• обоснованное и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные средства:

• проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов;

• меры по повышению авторитета руководителей;

• борьба с формализмом в руководстве организацией;

• культивирование правдивости и честности как принципов управления;

• заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

• консолидация интересов всех работников вокруг миссии и целей организации;

• привлечение специалистов к подбору руководящих кадров и формированию трудового коллектива;

• налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. Закрытие вопроса предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. Силовое давление ‑метод принуждения: административного, экономического, морального. Этот метод требует, чтобы руководитель обладал властью либо непререкаемым авторитетом. Он оправдывает себя в тех случаях, когда на глубокое изучение проблемы нет времени (в чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь, и при малейшей возможности он может вспыхнуть с удвоенной силой.

3. Сглаживание противоречий обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность действий во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. Движение навстречу  – путь компромисса: уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступки другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой – остаются не устраненными его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. Уход от конфликта часто оказывается наиболее действенным. Чтобы избежать поражения в споре, лучше всего избежать самого спора. Вступая в полемику в ходе конфликта, люди обычно прилагают все силы не для установления истины, а для изобретения новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Образуется заколдованный круг: стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая «в споре рождается», то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в идеальных условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

• анализ причин (источников) конфликта;

• установление типа конфликта;

• выбор средств для разрешения конфликта;

• выбор методов разрешения конфликта;

• работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

• анализ последствий конфликта;

• принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его положительных результатов.

Набираемся опыта

Недальновидные предприниматели учатся на своих ошибках, дальновидные – на чужих. Бесценным концентрированным опытом руководства предприятием являются рекомендации всемирно известного корифея менеджмента Д. Карнеги.

То, что сделал американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги (1888–1955), – поучительный пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его книги, изданной и в нашей стране. Впрочем, ценность хорошего «старого» была отмечена уже не раз: «Экономична мудрость бытия: все новое в нем шьется из старья» (В. Шекспир).

Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие производственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных «умных» книг и теоретических, построенных на сплошном научном аппарате рекомендаций это явилось откровением. Миллионы людей почувствовали и поверили, что управление коллективом, отдельным человеком – дело вполне доступное и возможное почти для каждого.

Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием, менеджмент, бизнес, предпринимательство – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в отдельности – с сотрудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому если хочешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем приходится работать, во‑первых, проникались к тебе расположением, во‑вторых, были убеждены в твоей правоте, в‑третьих, делали то, что требуется для успеха твоего предприятия.

Как расположить к себе людей

Меня вдохновляет пример моего первого начальника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда через десять лет после окончания нашей совместной службы мы случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери, назвав ее по имени и отчеству. Удивителен был не сам вопрос, а то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со мной никаких внеслужебных контактов не имел. Откуда же такая информированность? Единственная возможная разгадка: в блокноте, в котором когда‑то был записан мой домашний адрес, внимательный начальник написал однажды услышанное имя и отчество близкого мне человека…

«Остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый интерес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире испытывают те же чувства!» – призывает Карнеги.

Чтобы человек проникся к вам расположением, нужно прежде всего дать ему почувствовать его собственную значимость и неповторимость (мы обычно делаем обратное), вашу высокую оценку его качеств.

И еще две практические рекомендации, помогающие добиться расположения людей. Старайтесь улыбаться и вызывать улыбку у других. Каждому ясно, что улыбка – признак хорошего настроения; менее известно, что существует и обратная зависимость: стоит человеку улыбнуться, как его настроение повышается, работать с ним становится легче. Д. Карнеги изготовил в своей школе бизнеса и распространил по всей стране тысячи фотопортретов улыбающихся людей. Он рекомендовал вывешивать эти генераторы доброго настроения в конторах предпринимателей и на рабочих местах с короткой надписью «Улыбнитесь!» Улыбка рождает улыбку. Улыбайтесь – и к вам придет успех.

Второй секрет, позволяющий добиться доброго расположения, тоже весьма прост. Задумаемся, какие самые важные и самые приятные слова в нашем языке. Это… наши собственные имя, отчество и фамилия. Поэтому, стремясь добиться расположения человека, почаще называйте его по имени‑отчеству. Ему это наверняка понравится. Но как запомнить имя человека? Ведь менеджеру приходится общаться со многими тысячами людей. Для этого существует несколько несложных приемов. Во‑первых, можно попросить вашего собеседника повторить его имя – ведь вы могли его и не расслышать. Если имя, отчество и фамилия трудные, можно поинтересоваться, как они пишутся.

Во время беседы надо несколько раз обратиться к собеседнику, называя его по имени‑отчеству, стараясь ассоциировать их с внешностью человека, чертами и выражением его лица, обстоятельствами общения с ним. Небольшое усилие – и имя запомнится надолго.

Как убеждать

«В споре рождается истина» – фраза, которую мы затвердили с детства. Задумаемся, однако, так ли это? Мысль философа относится к научному спору, который ведется по определенным, согласованным между сторонами правилам. Что же касается попыток обрести истину в споре между обычными людьми, в производственной или бытовой ситуации, то тут более уместна следующая мысль Д. Карнеги: «Единственный способ взять максимум от спора – избежать его». Ибо, как правило, любой спор лишь усугубляет разногласия: каждый спорящий подыскивает аргументы в свою пользу и тем самым все больше утверждается в своем мнении. Кроме того, в лице вашего оппонента вы почти наверняка обретаете недруга.

Да и вообще, кто сказал, что спор действительно помогает решить хоть какой‑нибудь вопрос?

Как же избежать спора? Для этого существует ряд несложных и общедоступных приемов. Во‑первых, никогда не заявляйте прямо и категорично, что ваш собеседник неправ, покажите, что вы уважаете его мнение, каким бы оно ни было. Во‑вторых, если не правы вы (согласитесь, такое возможно), быстро и недвусмысленно признайте это.

Попробуйте применить эти два правила – и спора не произойдет. Но это еще не все, ведь надо убедить человека принять вашу точку зрения. Вот доступные приемы, которые помогают этого добиться:

• ведите беседу доверительно, дружески;

• стройте фразы так, чтобы все время получать положительные ответы (в любой полемике всегда найдутся неоспоримые истины);

• сделайте так, чтобы большую часть разговора ваш собеседник взял на себя;

• пусть тот, кого вы призываете принять вашу идею, примет ее как свою; не настаивайте на приоритете – это не тот случай, когда важно авторство; помните напутствие: «будь мудрее других, если можешь, но не говори им об этом»;

• постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и лучше понять его мотивации; чистосердечно посочувствуйте ему в его искренних заблуждениях;

• проявите исключительное внимание к каждому аргументу противоположной стороны; умейте найти в них рациональное зерно;

• если у вас есть артистические способности, используйте их (соблюдая чувство меры): драматизируйте ситуацию, пробуждайте эмоции, взывайте не только к разуму, но и к чувствам.

Все это должно помочь главному – добиться цели.

Как добиваться своего

Речь пойдет о том, как влиять на людей, не отталкивая их при этом от себя, не нанося им обиды.

Д. Карнеги называет четыре фактора, которые оказывают влияние на собеседника. Это то, как мы выглядим, что делаем, что говорим и как говорим. Все это нужно уметь использовать наилучшим образом.

Здесь же речь пойдет главным образом о воздействии словом. Прежде всего следует помнить, что возможности такого воздействия поистине безграничны: слово лечит и слово убивает. В повседневном обиходе нами используется лишь незначительная доля этих огромных возможностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, малоэмоциональна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на другого человека, – мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь говорить образно, искренне, ярко, интересно.

Д. Карнеги обращает внимание на то, как важно правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что – нет, дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться успеха. Вот некоторые из них.

В беседе с человеком, которого вы хотите «обратить в свою веру», следует широко использовать похвалу и одобрение.

С искреннего одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь, как известно, в мыслях и поступках человека всегда можно найти нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности, собеседник легче воспримет и скорее признает те из ваших соображений, которые не совпадают с его собственными.

Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации, доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за принимаемые им решения.

Электроный офис

Для автоматизации управления предприятием с помощью электронных средств и технологий создается электронный офис.

Электронный офис решает следующие задачи:

поиск, сбор и обработка информации о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведении покупателей и поставщиков, действиях партнеров и конкурентов, мерах по государственному регулированию рыночных механизмов и т. д.;

создание, ведение, корректировка и обновление информации в базах данных;

сбор внутрифирменной информации по товарному ассортименту, техническому уровню и характеристике товаров, издержкам производства, внутрипроизводственным ценам на товары ит. д.;

решение задач по аналитической оценке возможностей предприятия, установлению соответствия его рыночных запросов внутренним производственным и ресурсным возможностям;

управление деятельностью предприятия;

составление расписания работы персонала; создание отчетов по исследованию рынка и другим направлениям деятельности;

контроль деятельности; предоставление информации подразделениям предприятия,

обмен информацией между подразделениями предприятия и с внешними объектами;

ведение делопроизводства.

Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на ошибки собеседника, которые ему придется исправлять. Не говорите об ошибках грубо и «в лоб», сделайте это в мягкой форме, приводя примеры (по возможности с юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте собеседнику возможность «спасти лицо». Приуменьшайте его ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда. Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только полезно, но и приятно, доставит ему радость.

Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если решение вами принято, прекратите его анализировать, перестаньте беспокоиться об ответственности и заботьтесь только о результатах.

Вредно не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное углубление в них.