Креативный руководитель направляет а не приказывает, поощряет инициативу вместо бюрократизма

Как известно, Джек Уэлч проповедует прямоту и реа­лизм. Давайте разберемся, что же это такое — прямота и реализм, которые, как считает Джек, ведут компанию к вершинам.

Ведь, чтобы стать реалистами, нам придется пройти через ряд очень неприятных моментов. Будьте готовы к трудному пути, в конце которого вы сможете решить, подходит вам эта дорога или нет.

Джека не испугали страдания и боль, с которыми связан этот путь. Он твердо решил срезать лишний жи­рок с тела "Дженерал Электрик".

Уэлч понимал, что пробудить инициативу во всех его подчиненных — от высшего руководства компании до простых рабочих в цехах ее предприятий — можно толь­ко одним способом: он должен выбросить за борт компа­нии весь лишний груз.

Естественно, необходимо избавиться от лишних управленческих структур. Структур, в прежние времена считавшихся важными и нужными, — теперь уже трудно припомнить, почему.

Джек Уэлч был не слишком высокого мнения о прежней генеральной линии "Дженерал Электрик", о предыдущих стратегических планах развития компании, которыми в основном и занимались избыточные управ­ленческие структуры. Уэлч подчеркивал, что негибкое стратегическое планирование лишает компанию манев­ренности и не позволяет достаточно быстро справляться с возникающими проблемами.

В эпоху господства стратегического планирования и тотального бюрократического контроля из Дженерал Электрик" полностью выветрился дух предприниматель­ской инициативы.

Возрождение этого духа было крайне необходимо для компании.

В свое время концепция стратегического планирова­ния и "новой бюрократии" занимала почетное место и теории управления. Само слово "бюрократия" вовсе не считалось ругательством.

"Фактически, — вспоминает Гертруда Майкельсон, член совета директоров "Дженерал Электрик" с 1976 го­да, — это слово означало любую организационную структуру вертикального типа. У вас был босс, у него, соответственно, свой босс и т.д. Вы составляли доклады, служебные записки, получали и издавали приказы — к этому и сводилось управление корпорацией".

Со временем "Дженерал Электрик" настолько разду­лась, что чуть ли не каждый ее сотрудник был каким-ни­будь менеджером. В самом деле, из 400 тыс. людей, занятых в корпорации 25 тыс. носили этот титул. 500 из них были старшими менеджерами, 130 — вице-президен­тами и выше. Вся эта армия управленцев копалась в от­четах своих подчиненных, и более ничего.

Теоретически такие отчеты кажутся необходимыми. Без них компания не может развиваться в правильном направлении. Однако на практике огромное количество рабочего времени управленца уходит на перелопачива­ние завалов, состоящих из рутинных отчетов подчинен­ных, и составление планов для отсылки "наверх".

Когда-то предшественники Уэлча — Фред Борч и Редж Джонс — перегруппировали подразделения компа­нии, объединив их в 43 блока. Предполагалось, что от этого эффективность системы управления повысится как никогда.

Неизбежным следствием перегруппировки стала до­стройка новых "этажей" финансовой службы и отдела стратегического планирования. Это нагромождение при­вело к непрерывной переадресовке приказов и к тому, что отделы чиновников занимались не развитием произ­водства, а без конца контролировали друг друга.

"Плановая система, — заявил Джек Уэлч, — это дина­мит, заложенный в тело компании нами самими. От него необходимо избавиться". Это был неслабый заряд.

Мы назначили главу службы планирования, он подо­брал себе двух заместителей, главного плановика - и вскоре как на дрожжах начали распухать тома докумен­тации, бумаги становились все более мудреными, доклад­ные одевались в толстые обложки, оформлявшиеся со все большим вкусом.

Бумаготворчеству не видно было конца.

Дошло до того, что Деннису Даммерману, старшему вице-президенту компании по финансам, однажды при­шлось  отдать  на центральный компьютер  приказ об остановке печати сводного дневного отчета. Не было ни­какой возможности даже бегло просмотреть кипу бумаги высотой 12 футов.

В отчете приводилась информация о текущем состо­янии дел по сотням тысяч наименований продукции "Дженерал Электрик" с точностью до пенни! В обязанно­сти администраторов вменялось внимательное изучение подобных отчетов, их анализ и глубокомысленное обсуж­дение на совещаниях.

Не надо большого ума, чтобы понять общую картину:

СИСТЕМА ЗАДЫХАЛАСЬ ОТ БЮРОКРАТИЗМА.

Действительно, служба стратегического планирова­ния стала представлять собой нездоровую опухоль на теле компании; для чиновников этой службы желание хорошо выглядеть в глазах начальства полностью подме­няло реальную деятельность.

Лучше всего бюрократизацию характеризовали мемо­рандумы. Написание меморандумов превратилось в глав­ное занятие управленцев. Они с таким энтузиазмом забрасывали ими друг друга, что сторонний наблюдатель мог решить, будто им платят деньги только за то, что они их читают!

Иллюзия всеобщей загруженности важными делами была настолько полной, что за ней почти не просматри­вались какие-либо недостатки отдельных сотрудников и всей системы в целом.

Ну разве что незначительные.

Джек Уэлч решительно срезал лишние слои управ­ленческого аппарата. Он назвал этот процесс ОТСЛАИ­ВАНИЕМ (удалением лишних слоев — уровней).

Вновь заголосили критики: удаление целых уровней управления снизит общую дисциплину, сделает компа­нию неуправляемой.

Уэлч с ними не соглашался:

Я вовсе не собираюсь полностью истреблять коман­дно-контрольную систему, потому что она является не­отъемлемой частью компании. Мы лишь пытаемся сделать контроль более тонким и действенным. Большие корпорации наполнены бюрократами, постоянно наводя­щими тень на плетень, за которым легко замаскировать свое бездействие. Теперь им придется выползти из уютной тени на свет божий, где их успехи и просчеты будут как на ладони, где, наконец, станет ясно, кто чего стоит. Они получат шанс проявить себя. Но есть и сложности. Не спорю, это самая неприятная часть реформ. Некоторые из тех, кто выглядит героем, пока находится внутри мощной бюрократической машины, оставшись в одиночестве, оказываются жалкими слаба­ками. Прежде они ценились, их положение казалось не­зыблемым. Они были исполнены уверенности в себе, входили в списки лучших и сейчас не понимают, почему все вдруг так переменилось.

Стремясь сократить административное давление, Уэлч запускает в действие продуманную кампанию по де­монтажу бюрократических надстроек, возведенных в 60 — 70-е годы.

Эта кампания включала в себя две задачи:

•  Вернуть функции стратегического планирования непосредственным производителям продукта

• Убрать барьеры, препятствующие прямому контак-ту как между производствами и советом директо­ров, так и непосредственно между производствами

Контроль никуда не исчез. Но теперь стало легче осуществлять взаимодействие всех со всеми.

Удаление лишних уровней управления позволило не только существенно снизить себестоимость, но и, по мнению Уэлча, повысить качество самого управления.

Мы провели специальное исследование, и оно пока­зало, что реформа системы управления сэкономила нам 40 млн. дол. - и это только часть нашей выгоды. Невоз­можно подсчитать точную стоимость нашего нового лидерского мышления, а также той скорости, с которой мы стали завоевывать рынки. Мы ускорили взаимодействия внутри компании, вернули рычаги контроля и полную ответственность тем, кому они должны при­надлежать, т.е. непосредственным производителям.

Демонтаж лишних надстроек принес нам еще два преимущества. Во-первых, удалив из своего центрального аппарата самый большой пласт, "Дженерал Электрик" вернулась на позиции модельной компании американско­го бизнеса - мы показали пример, как крупная корпора­ция может вернуться к легкости и мобильности.

Во-вторых, мы наконец ясно увидели, кто в руковод­стве компании и ее подразделениях не разделяет наших новых ценностей, таких как прямота, реализм, лег­кость и мобильность. Мы узнали, кто из наших людей пассивно сопротивляется переменам, не имея энергии за­гореться сам и зажечь других в ответ на глобальные вы­зовы нового времени.

Это и впрямь нелегко. Одно дело сокращать рядовых служащих, рабочих, которые трудятся в цехах, вдали от штаб-квартиры корпорации. И совсем другое — уволь­нять руководителей, сотрудников центрального аппара­та, коллег и даже приятелей.

Сокращение администрации потребует от вас немалого мужества.

Если вы готовы оставаться ординарным менеджером, можете считать тактику сокращения Джека Уэлча слиш­ком жестокой. Она может прийтись вам не по вкусу — возможно, вы и пробовать не захотите.

Однако, если вы стремитесь стать высококлассным бизнес-лидером, последуйте совету Джека. Критически взгляните на каждый структурный элемент управления вашим бизнесом и решите: Кого я должен сократить?

Как мне добиться тесного контакта с работниками моих цехов?

У Джека Уэлча это получилось.

Руководство "Дженерал Электрик" стало гораздо бо­лее эффективным. При этом производительность труда во всей компании повысилась, а это самое главное.

РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПО-СВОЕМУ!

Что такое хороший руководитель?

По мнению Джека Уэлча, это тот, кто:

•  стремится меньше руководить;

•  приветствует инициативу снизу;

•  позволяет производствам самим планировать свою деятельность в соответствии с требованиями рынка;

•  предоставляет отраслевым руководителям право са­мостоятельно решать, как, где и когда потратить деньги на модернизацию производства.

Хороший менеджер исходит из того, что подчинен­ные — менеджеры, мастера, бригадиры и даже простые рабочие — лучше его самого разбираются в своем деле (производственных или рыночных процессах).

Хороший менеджер распространяет концепцию, и у него достаточно здравого смысла, чтобы позволить под­чиненным самостоятельно претворить ее в жизнь. Частично такая концепция состоит в предоставлении ра­ботникам максимальной свободы и поддержке пусть даже рискованных предприятий.

В начале своей карьеры Джек Уэлч сделал себе имя, продвигая на рынки новейшие виды продукции — про­дукции, которой не делал еще никто, товаров, выигры­вавших по сравнению с любыми аналогами.

Такие неожиданные прорывы являются неотъемле­мой частью

"БОЛЬШОГО РЫВКА".

Хороший менеджер постоянно ищет возможности для "большого рывка", будь то продвижение революци­онно нового продукта или приобретение бизнеса, спо­собного резко изменить лицо рынка.

Уэлч справедливо полагает, что именно руководите­ли высшего звена должны заниматься распознаванием таких, поистине великих, возможностей.

Чем больше ответственности возложено на менедже­ра, тем выше ценность принятых им решений.

По моему глубокому убеждению, люди ответственнее относятся к своим действиям тогда, когда знают, что лучше их никто не справится с этой работой. Если для согласования решения необходимо 20 резолюций, а ваша среди них 17-я, да еще потом три босса, один другого выше, займутся окончательным утверждением приказа, вы почувствуете, что ваша подпись практически ничего не значит. А когда вы принимаете решение единолично, ситуация совсем иная.

Для того чтобы проиллюстрировать силу ответствен­ности, Уэлч ссылается на свой опыт работы в Appliance Park — сборочном предприятии "Дженерал Электрик", расположенном в Луисвилле, штат Кентукки.

Испокон веку здешний конвейер двигался с постоян­ной скоростью, независимо от того, успевал рабочий до конца выполнить свою операцию над собираемым изде­лием или нет.

Уэлч изменил этот порядок. Рабочие получили право самостоятельно решать, когда считать операцию закон­ченной и отправлять изделие дальше.

В один прекрасный день, придя на работу, они обнаружили перед собой две кнопки, которыми могли управ­лять сами: одна останавливала конвейер с изделием, создавая условия для работы, а другая отправляла его в дальнейший путь. При таком подходе сборщик стано­вился главным контролером качества своего труда. Как только Джек предложил перейти к этой, на первый взгляд довольно спорной, системе, пессимисты заговори­ли, что это замедлит темп производства до черепашье­го и может привести к полному хаосу. Что же произошло в действительности? Темп сборки не только не упал, но даже вырос и стал более плавным, а качест­во готовой продукции неизмеримо повысилось.

Так работает принцип "минимум руководства". Это пример делегирования полномочий подчиненным.

Реформируя руководство "Дженерал Электрик", Уэлч рнмделил менеджеров компании на четыре типа и указал, ка­кие из них подойдут обновленной компании, а какие — нет.

ПЕРВЫЙ ТИП

Менеджеры, справляющиеся со своими обязанностя­ми и разделяющие новые ценности компании. "Будущее этих людей ясно - их ждет хорошая карьера".

ВТОРОЙ ТИП

Не справляющиеся со служебными обязанностями и не принимающие новых ценностей компании. "Их буду­щее столь же ясно, но не столь радужно — мы расстанем­ся с ними".

ТРЕТИЙ ТИП

Они разделяют наши новые ценности, но не справ­ляются со своими обязанностями. "Таким мы дадим шанс, позволив сменить обстановку и круг выполняемых ими задач".

ЧЕТВЕРТЫЙ ТИП

Это те, кто справляется со своими служебными обя­занностями, но не принимает наших новых целей и цен­ностей. С сотрудниками этого типа труднее всего иметь дело.

Такой менеджер предпочитает не вдохновлять своих подчиненных на высокопроизводительный труд, а выка лачивать его из них. Он автократ, важная шишка, дес­пот. Как часто мы закрываем глаза на минусы таких сотрудников, говоря себе: "Ведь у него такие блестящие результаты". Блестящими его результаты остаются, как правило, недолго.

В прежние благостные времена подобный стиль управления считался вполне приемлемым. Но в нашу же­сткую эпоху, когда компания постоянно нуждается в но­вых идеях и ждет их от каждого своего сотрудника, мы не можем поощрять запугивание и подавление. Либо мы помогаем такому менеджеру или даже части компании изменить себя (пока это возможно), либо нам приходит­ся с ним расставаться.

Что произойдет с менеджером, который не сможет или не захочет соответствовать требованиям обновлен­ной "Дженерал Электрик"?

Расстаться с теми, кто хорошо справляется со свои­ми служебными обязанностями? И если прежде такого не бывало, то ныне хорошие показатели отнюдь не служат гарантией от увольнения. Гарантией является соответ­ствие новым ценностям компании вкупе с качественной работой. Идет серьезная перестройка. Наша тренировоч­ная программа (по внедрению в практику участия всех cmnjyyoHUKoe в принятии решений) позволила собрать до­статочно информации о тех, кому пришлись не по вкусу наши цели. Очень нелегко избавляться от тех, кто, имея превосходные показатели, поворачивается к вашим целям спиной. Но, не расставшись с ними, вы не сдвинете дело с мертвой точки и окажетесь в роли воздушной подушки, предохраняющей наемных работников от соприкоснове­ния с окружающей средой.

           ГОНЯЙТЕСЬ ЗА ИДЕЯМИ!

Мы не претендуем на звание всемирного источника передовой менеджерской мысли. Напротив, мы, неутоми­мо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они не принадлежали, - и не стесняемся перенимать и пере­рабатывать их. Уал-Мартовское QMI, объединенные "га­ражные" распродажи, новозеландская методика быстрого реагирования или просто внезапное просветле­ние, нашедшее на служащего-тихоню во время трениро войной сессии, - мы хватаемся за все, что придает компании мобильность. Если находка срабатывает, мы г быстротой молнии распространяем ее на все подразде­ления компании.

ПЯТЬ ТЕМ ДЛЯ РАЗДУМИЙ БИЗНЕС-ЛИДЕРУ 90-х

Мы призываем каждого своего сотрудника ежедневно размышлять над вопросами, которые по плечу лишь на­стоящему лидеру:

Смотрю ли я в лицо реальности? Вижу ли ситуа­цию такой, какая она есть на самом деле, или я вижу только то, что хочу видеть, выдавая желаемое за дейст­вительное? Честен ли я с самим собой или обманываю себя льстивыми самооценками? И, наконец, я должен честно спросить себя: так ли я быстр и решителен, как того требует ситуация?

Когда я вижу, что конкурент бьет меня занижен­ными ценами, что я делаю? Нервно возмущаюсь: "Чокнутый! Подлый демпинг!" - или же сознаю, что единственный способ противостоять атаке - это немед­ленно понизить цены самому, как бы тяжело при этом не пришлось?

Когда я вижу, как конкуренты выбрасывают на рынок один новый продукт за другим, я ехидно бормочу себе под нос: "Ну и пускай себе разоряются на новых разработках" - или же со всей серьезностью отношусь к их попыткам вытеснить мою компанию с рынка?

Часто ли я сижу сложа руки в расчете на то, что один из моих подчиненных очнется после 10-летней спячки и разродится новой идеей? Или надеюсь на то, что мой заместитель - держиморда и перестраховщик, угнетающий подчиненных, - вдруг чудесным образом пре­образится? А может, мне просто недостает мужества взять трубку и сделать два-три жестких кадровых рас­поряжения, которые назрели давным-давно?

Оправдываю ли я себя тем, что экономика в целом еле ползет, и жду, когда новые бюрократы сменят в правительстве старых и "все исправят"? Или же и понимаю, что вместо ссылок на "ползучую" экономику надо просто засучить рукава и работать с утроенной энергией - ведь для малого бизнеса это норма?

Наконец, осознаю ли я, что произошедшие переме­ны уже отправили в утиль принципы и наработки, еще вчера казавшиеся такими естественными и современны ми? Готов ли я использовать открывающиеся возмож­ности или парализован страхом перед стремительно меняющимся миром ?

Осознав реалии нового мира, вы обязаны довести их до сознания своих сотрудников. Найти слова и рычаги воздействия, которые помогут им пересмотреть спои стиль деятельности, поновому ощутить сешь а новом времени, научат ежедневно входить в свой рабочий ка­бинет, как впервые. Все это обязанности бизнес-лидера наших дней. Неважно, сколько идей вы попытаетесь осуществить, - главное, чтобы они дошли до наших людей, стали ИХ идеями, ИХ мотивацией, ИХ волей к победе.

Джек Уэлч реализовывал свою философию в течение 15 лет. Он имел возможность проверить на практике, ка­кие из его идей чего стоят.

Благодаря Джеку, бизнес-лидеры сегодняшнего дня могут приобрести уэлчевский опыт, не тратя на это 15 лет своей жизни.

Прислушайтесь к Джеку. Все, что он говорит, потрясающе просто.

Для начала попытайтесь усвоить следующие прописные истины:

Не внушайте себе, даже еще не начав бороться с трудностями вашего бизнеса, что все потеряно, что дело слишком запутано, время упущено и ничего уже нельзя поправить.

Вспомните, о чем неустанно твердит Джек Уэлч: "Бизнес не такая уж сложная штука".

Как бизнес-лидер вы обязаны знать определенные пещи. И это не так уж трудно.

Во-первых, всегда рассматривайте свой бизнес в кон­тексте борьбы с конкурентами. Ищите способы обыграть соперников.

Во-вторых, не вмешивайтесь в работу тех, кто зани­мается реальным производством. Не путайтесь у них под ногами! Объясните им, чего вы хотите, а потом отойди­те в сторонку и не мешайте людям делать свое дело.

Все это не требует каких-то выдающихся способностей.

Вы, конечно, можете усложнить себе жизнь, если не научитесь правильному подходу к вашему бизнесу и к конкурентам, да еще станете вмешиваться в работу ва­ших сотрудников.

Если же вы будете относиться к простым вещам так, как они того заслуживают, и поменьше руководить, то непременно окажетесь в выигрыше.