Когда обращаться в кадровые агентства? Ошибки при подборе кадров

В каких случаях компаниям выгодно обращаться в кадровые агентства

Более высокий финансовый уровень предприятий и растущая культура управления бизнесом требуют более качественного и квалифицированного подбора сотрудников. Становится все сложнее найти хороших специалистов даже на позиции с типовыми требованиями. Поэтому роль рекрутинговых агентств продолжает расти. Каждая компания сегодня делает выбор: заниматься поиском кадров самостоятельно или поручить это сторонней компании — кадровому агентству. При этом следует тщательно взвесить все плюсы и минусы и определить, что является более выгодным для компании: привлечение и содержание собственной службы персонала или обращение в агентства по подбору персонала.

Если компания небольшая и вакансии открываются редко, то скорее всего справиться с подбором можно и своими силами, используя СМИ и Интернет. Но в случае роста организации, расширения штата, высокой текучести кадров, если просчитать все затраты, в том числе и времени (размещение объявлений, поиски в Интернете, ответы на телефонные звонки, проведение интервью с большим количеством соискателей), экономически выгодным оказывается обращение в кадровые агентства.

• Работодатели обращаются в агентства прежде всего для поиска тех категорий сотрудников, которых практически нельзя найти по объявлениям в СМИ или через Интернет (это топ-менеджеры и наиболее квалифицированные специалисты, а также редкие специалисты, которые в настоящий момент успешно работают и не занимаются поиском вакансий, не размещают информацию о себе на кадровых сайтах, не читают газет с объявлениями о вакансиях). Именно они и представляют наибольший интерес для работодателей. Агентства, хорошо знающие соответствующие сегменты рынка, имеющие обширные связи среди специалистов различных направлений деятельности, структурированную базу данных наиболее успешных профессионалов и владеющие методом прямого поиска, могут успешно выполнить такой заказ.

•  Компании обращаются к рекрутерам и по более простым вакансиям в том случае, если собственный поиск нужных специалистов не увенчался успехом.

•  Следующая причина обращения работодателей в агентства по подбору персонала — стремление сэкономить время при расширенном наборе на линейные позиции, срочности заказа, а также облегчить работу по проверке рекомендаций. В данном случае рекрутин-говое агентство значительно экономит время работодателя, беря на себя огромную работу по просмотру резюме, проведению интервью, отбору специалистов и представляя заказчику 3-5 финальных кандидатов, не только соответствующих требованиям заявки, но также проявляющих высокую мотивацию в получении вакансии именно этой компании и способных вписаться в ее корпоративную среду. Это обеспечивает быстроту и надежность подбора, облегчает поиск редких специалистов и является особенно актуальным при массовом наборе на типовые вакансии, высокой текучке кадров. Агентство ежегодно обновляет базу данных специалистов, отслеживая их карьерные продвижения, и имеет возможность осуществлять проверку рекомендаций, используя обширные деловые контакты.

•  Работодатели обращаются в кадровые агентства в случае отсутствия в компании менеджера по персоналу или его перегруженности большим количеством вакансий.

•  Компаниям выгодно сотрудничать с рекрутинговыми агентствами также и потому, что они освобождаются еще от целого ряда проблем, связанных с набором персонала. Во-первых, агентство предоставляет заказчику гарантийное сопровождение кандидата на период испытательного срока, способствует успешной адаптации работника в компании, помогает сгладить возможные недоразумения, являясь посредником между работодателем и специалистом, а в случае несоответствия или ухода последнего из компании делает бесплатную адекватную замену. Во-вторых, работодатель может получить квалифицированную консультацию по кадровым вопросам, в том числе уровню заработной платы различных специалистов, основным тенденциям рынка труда, уточнить должностные обязанности по данной вакансии и т.п. Особенно это касается несбалансированных заявок, а также актуально в том случае, когда организационная структура компании еще не вполне сформировалась или работодатель не совсем хорошо представляет, какой специалист, с каким уровнем должностных компетенций ему нужен и какова его стоимость на рынке труда. Специалисты кадровых агентств проводят большую работу по исследованию рынка и могут дать ценную консультацию. Являясь для работодателя внешним консультантом, специалист кадрового агентства, знающий соответствующий сегмент рынка на уровне эксперта, может пользоваться большим авторитетом, чем собственный менеджер по персоналу, чье мнение часто зависит от мнения руководства компании.

• Еще одна важная причина обращения в кадровые агентства — конфиденциальность. Из объявлений о вакансиях конкуренты могут сделать выводы о развитии новых направлений деятельности фирмы или высокой текучке кадров на предприятии. Объявление может спровоцировать сотрудника, занимающего должность, на которую ищут другого специалиста, заранее покинуть компанию.

Итак, выгода обращения в агентства по подбору персонала очевидна.

Однако следует отметить, что не всегда сотрудничество компании-работодателя и рекрутингового агентства является успешным.

Наиболее распространенные ошибки и причины неудач при подборе кадров

Как правило, при соблюдении технологии рекрутмента осуществляется успешный подбор необходимых специалистов в требуемые сроки. Если же этого не происходит, можно говорить о следующих ошибках.

1. Недостаточно проработан заказ: не понят клиент, неправильно поставлена цель поиска

— Клиент не готов дать полную информацию о вакансии или не вполне представляет, кто именно ему нужен, и меняет требования к кандидатам по ходу работы. Это значительно осложняет и затягивает поиск. В этом случае при снятии заявки опытный консультант должен выяснить все необходимые вопросы по вакансии и при необходимости

87

проконсультировать клиента, чтобы конкретизировать его требования.

— Лица, принимающие решения, не готовы встречаться с консультантом, а передают информацию через кадровика, который не вполне представляет, какой именно специалист нужен (ошибка коммуникаций). В этом случае, если агентство соглашается работать на таких условиях, консультант действует почти вслепую. Он вынужден выполнять повторный поиск и отбор с учетом меняющихся требований. Поэтому консультант с самого начала должен добиваться встречи с лицом, принимающим решения, чтобы выяснить все необходимые вопросы именно с ним.

2. Несбалансирована заявка

— Уровень требований к кандидату не соответствует условиям найма. Как правило, бесперспективно браться за заказ, где требования к кандидату значительно завышены по отношению к уровню заработной платы. Консультант должен предоставить заказчику информацию о существующем уровне заработной платы на рынке труда.

— Нагрузка будущего работника не соответствует уровню вознаграждения (перегруженность). В данном случае необходимо проконсультировать заказчика по поводу должностных обязанностей и объемов работ.

— Компания хочет найти специалиста с навыками, которые не будут использоваться в работе (например, владение иностранным языком). Это может привести к скорому уходу специалиста из данной компании.

3.  Неправильно организован поиск кандидатов. Консультант использует не те источники или вообще не знает, где искать кандидатов на эту вакансию.

4. Интервьюер недостаточно компетентен

— Неумело проводится интервью, интервьюер не может правильно оценить квалификацию кандидата.

— Интервьюер переоценил сведения, заявленные кандидатом в резюме.

— Не заданы необходимые вопросы кандидату (поверхностное собеседование).

— Некачественно подготовлено резюме для заказчика.

5.  У квалифицированного кандидата нет достаточной мотивации к смене работы. В этом случае события могут развиваться двумя способами: кандидат отказывается от вакансии или выходит на работу, но покидает компанию до окончания испытательного срока.

6. Кандидат не устоял перед контрпредложениями работодателя, от которого собрался уходить. Консультант не объяснил, что могут быть контрпредложения и почему не следует их принимать.

7.  Кандидат живет слишком далеко. В данном случае либо заказчик отказывается от кандидата, зная, что новый сотрудник все равно будет искать работу ближе к дому, либо кандидат отказывается от вакансии.

8.  Финальный кандидат на вакансию не подстрахован другими кандидатами. В этом случае, если кандидат примет другое предложение, некого будет представить заказчику. Как правило, хороший консультант имеет в запасе еще 1-2 кандидатов на данную вакансию.

9. Заказ не соответствует кандидату

— Кандидат не соответствует требованиям заказчика.

— Кандидат перерос должность, поэтому долго не задержится в компании и будет искать более подходящую работу. Как правило, работодатель отказывается от таких кандидатов.

— Кандидат поставлен в такие условия, что согласен на заведомо низкую должность и рассматривает эту работу как временную.

10.  Кандидат недостаточно подготовлен к собеседованию с заказчиком. Консультант не предоставил ему нужную информацию о компании, должностных обязанностях, вознаграждении, условиях работы, корпоративной культуре.

11. Требования к уровню заработной платы, условиям работы, перспективам карьерного роста не соответствуют ожиданиям кандидата. Кандидат должен быть проинформирован о реальном уровне вознаграждения, возможностях и перспективах и получить подтверждение этого от представителей компании.

12. Кандидат не соответствует корпоративной культуре компании. Его ценности и методы развития бизнеса (если он руководитель или ключевой специалист) не совпадают с ценностями первых лиц компании. Если не выяснить это с самого начала, могут возникнуть недоразумения и причины отказа хорошим кандидатам будут неясны. Если же такой кандидат и попадет в компанию, он все равно быстро покинет ее. Выяснить эти моменты можно лишь с первыми лицами компании.

13.  Невозможность выполнения данного заказа силами агентства

— В работу принимается непрофильный заказ (в агентстве нет соответствующей базы данных, у консультантов нет опыта работы с подобными вакансиями, нет консультантов достаточной квалификации, умеющих применять необходимые технологии).

—  Консультанты перегружены, нехватка человеческих ресурсов.

В этих случаях опытный консультант не будет браться за заказ, а переадресует заказчика в другое профильное агентство.

Рекрутинг без ошибок

Повысить эффективность подбора кадров предприятию поможет следующая пошаговая технология.

1. Определиться, какие вакансии компания может закрыть своими силами, а на подбор каких специалистов выгоднее и экономичнее сделать заказ кадровому агентству. Для этого необходимо:

— узнать, какие специалисты нужны компании и в каком количестве;

— разработать план мероприятий по привлечению необходимого персонала;

— провести финансовый расчет затрат, необходимых для поиска и оценки кандидатов;

— разработать программу адаптации новых сотрудников.

2. Тщательно продумать профиль вакансии: уровень образования, опыт работы, компетенции, круг обязанностей, критерии успешности, подчиненность, место специалиста в организационной структуре, уровень заработной платы, компенсационный пакет и т.п.

В отношении заработной платы нужно ориентироваться на среднерыночный уровень оплаты работы специалистов, занимающих данную должность. Следует понимать, что никакое, даже самое лучшее, агентство не найдет вам высококвалифицированного специалиста на уровень зарплаты заведомо более низкий. Специалисты неплохо ориентируются в рыночной ситуации, и ничто не может заставить успешного кандидата согласиться на невыгодные условия оплаты труда. Если кандидат соглашается на подобное предложение, из этого можно сделать следующие выводы: либо его квалификация недостаточно высока и поэтому он не востребован на рынке, либо его самооценка занижена и, как следствие этого, он не будет успешен в своей деятельности, либо у него неважные рекомендации и он не рассчитывает на более интересные предложения. В некоторых случаях кандидат соглашается на такую работу в силу стечения обстоятельств, но при этом продолжает искать работу с более достойным уровнем заработной платы и при первой же возможности уходит из компании. Именно поэтому ни один высокопрофессиональный консультант кадрового агентства не возьмется за подобный заказ.

3. Правильно выбрать кадровое агентство. Источником информации могут быть рейтинги кадровых агентств, статьи в СМИ, результаты анализа рекламных объявлений различных агентств, рекомендации партнеров, а также информация на сайтах агентств.

Прежде чем обращаться в агентство, обязательно следует выяснить, как давно оно работает, кто его клиенты, каковы основная специализация агентства, применяемые технологии поиска и отбора специалистов, дополнительные услуги. При этом надо помнить, что далеко не всегда информация, представленная в СМИ, соответствует действительности и известные и хорошо раскрученные кадровые агентства на самом деле предоставляют качественные услуги. Очень многое зависит от уровня компетенции конкретного консультанта. Уровень консультантов, работающих в крупных агентствах, может быть весьма различным. Такие агентства часто имеют большой порт-

фель заказов, быстро расширяются, поэтому не всегда могут привлечь к сотрудничеству достаточное количество опытных консультантов. В то время как в небольших и малоизвестных агентствах иногда могут работать отличные специалисты.

Особо хочется подчеркнуть, что нецелесообразно размещать заказ в непрофильном агентстве — скорее всего в нем нет базы данных специалистов нужного профиля, а консультанты не имеют опыта работы над такими заказами. Информацию о ведущих агентствах соответствующего профиля легко можно найти в специальных СМИ, профильных газетах и журналах, на профессиональных сайтах. К примеру, нецелесообразно обращаться с заказом на подбор линейных специалистов в агентство, занимающееся подбором топ-менеджеров и специалистов среднего звена, а проще и дешевле заказать подбор таких специалистов агентству, осуществляющему подбор на массовые проекты и применяющему соответствующие технологии. Также неразумно заказывать подбор руководителей высшего звена агентству, консультанты которого имеют недостаточную квалификацию для этого.

Если компания нуждается в подборе специалистов на вакансии разного уровня и по разным профессиям, целесообразно выбрать несколько агентств, которые специализируются на подборе тех или иных специалистов.

При выборе кадрового агентства имеет значение и то, какую информацию и как предоставят потенциальному клиенту по телефону при первичном обращении в агентство. Например, не следует ориентироваться на агентства, предлагающие услуги по низким ценам. Скорее всего такие агентства проводят лишь поверхностный отбор по формальным признакам (скрининговые агентства или агентства, работающие поточным методом) или вообще не встречаются с кандидатами, занимаясь только пересылкой резюме. Вряд ли в них вы встретите квалифицированного консультанта, поскольку такое агентство не сможет предложить ему достойное вознаграждение. Да и достойные кандидаты предпочитают обращаться в агентства с хорошей репутацией, где работают компетентные специалисты и размещают вакансии известные компании. Работодателю нужно понимать, что поиск действительно успешных кандидатов на вакансию и проведение глубинного интервью требует значительных временных затрат и высокого профессионализма рекрутеров, а содержание и обновление структурированной базы данных, аналитическая работа по исследованию рынка и привлечение к сотрудничеству высокопрофессиональных консультантов, постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников агентства требуют немалых средств. Поэтому качественная услуга по подбору персонала не может быть дешевой (за весьма редким исключением).

Для того чтобы сделать окончательный выбор, обязательно нужно встретиться с консультантом, который будет вести заказ. Консультант расскажет о применяемой технологии поиска и о том, из каких этапов складывается работа. На основании этого заказчик может сделать вывод, что войдет в стоимость работы по подбору специалистов на данную вакансию.

Важно помнить, что только тесное сотрудничество компании-заказчика и консультанта по подбору персонала рекрутингово-го агентства может привести к успешному закрытию вакансии. При этом важнейшим этапом являются первые переговоры на стадии подписания договора, когда представитель компании-заказчика может оценить уровень компетентности консультанта, его знание сегмента рынка, способности понять особенности бизнеса и потребности клиента, дать квалифицированную консультацию при обсуждении вакансии. Успешно проведенные переговоры помогают возникновению доверия к кадровому агентству. Представитель кадрового агентства должен тщательно подготовиться к встрече с заказчиком, собрать как можно более полную информацию о потенциальном клиенте из СМИ, Интернета и других источников, наметить основные вопросы, которые планирует задать клиенту. Консультант продумывает ответы на вопросы, которые может задать работодатель после презентации услуг по подбору персонала. Ведь именно по первой встрече, по тому, как консультант будет обсуждать с работодателем особенности вакансии, а также по уровню информированности и профессионализма консультанта заказчик будет судить о том, насколько агентство сможет помочь ему в решении проблем подбора необходимых специалистов. Это и служит фундаментом, на котором строится все «здание» взаимовыгодного сотрудничества.

Очень многое зависит от личности консультанта, от того, достигнуто или нет взаимопонимание между ним и представителями компании—заказчика.

Отдельно хотелось бы сказать о работодателях, которые размещают вакансию сразу в нескольких рекрутинговых агентствах или устраивают так называемые «тараканьи бега» кадровых агентств. Как правило, в них участвуют агентства, работающие наименее профессионально и вынужденные браться за любой заказ. Фирмы, способные предоставить наиболее качественные услуги по подбору персонала, на таких условиях работать не станут. Разумеется, заказчик вправе выбирать, с каким агентством ему работать. Однако важно помнить, что соискатели вакансий рассылают резюме по многим кадровым агентствам, и в случае тендера речь идет уже не о качестве подбора, а о том, кто быстрее успеет отправить резюме кандидата работодателю. Гораздо эффективнее выбрать одно агентство, которое работает наиболее профессионально на вашем сегменте рынка, и заключить с ним договор на эксклюзивное обслуживание, получив дополнительные скидки.

4. Тщательно проработать заявку. По оценкам специалистов, примерно 80 % успеха в поиске необходимого кандидата зависит от правильного «снятия» заказа.

На практике часто бывает, что работодатель не вполне представляет, какой именно специалист ему нужен, какими должны быть круг его обязанностей, необходимый уровень компетенций и образования, далеко не всегда отдает отчет в том, соответствует ли степень нагрузки будущего сотрудника степени предлагаемого вознаграждения. Поэтому задача консультанта по подбору персонала состоит прежде всего в том, чтобы понять потребности клиента. Опытный консультант кадрового агентства может дать квалифицированную консультацию заказчику в случае несбалансированности вакансии по требованиям и уровню заработной платы, чтобы не возникла ситуация, когда условия заявки меняются в процессе работы (это будет затягивать сроки подбора нужного специалиста).

Для успешной работы консультанту необходимо получить основную информацию о компании-заказчике (название, форма собственности, история и динамика развития, размеры компании, профиль деятельности, продукция, место на рынке, финансовое положение и стабильность, корпоративная культура и стиль управления), а также подробную информацию о подразделении, в которое подбирается работник (о руководителе, его стиле управления и групповых нормах поведения в коллективе, о том, как новый сотрудник будет вписан в эту структуру, о взаимодействии со смежными подразделениями и т.п.).

Важно знать причину возникновения вакансии. В случае замены ушедшего или уходящего работника получить информацию о нем и его работе, а также о причинах увольнения.

Консультант должен быть проинформирован о предлагаемом работнику компенсационном пакете (основная заработная плата и порядок ее выплаты, возможные премии, бонусы, страхование жизни, медицинское страхование, предоставление автомобиля или компенсация за использование личного транспорта, оплата питания, мобильной связи и т.п.), о планируемом повышении квалификации, корпоративном обучении, возможностях профессионального и карьерного роста сотрудника в компании.

Консультант рекрутингового агентства должен выявить положительные моменты работы в данной компании и оценить, насколько компания и предлагаемые ею условия хороши для привлечения сильных кандидатов, чтобы найти мотивирующие факторы, которыми он мог бы их заинтересовать.

Если заказчик не готов предоставить необходимую информацию, консультанту будет проблематично «закрыть» вакансию. Поэтому важнейшим моментом является возможность общения консультанта кадрового агентства с лицами, принимающими решения. Если консультант контактирует только со специалистами, осуществляющими первичный отбор, зачастую возникает эффект «испорченного телефона»: потребности клиента, а также причины отказа кандидатам на вакансии не всегда бывают понятны, поскольку HR-менеджер компании, с которым общается консультант, не всегда владеет необходимой информацией.

5. Провести мониторинг работы, выполняемой кадровым агентством, и обеспечить обратную связь. Представитель компании-заказчика и консультант рекрутингового агентства должны договориться о порядке и сроках предоставления агентством отчетов о проделанной работе по поиску специалистов. Консультант должен информировать заказчика о проделанной работе на каждом этапе работы над вакансией. Даже в том случае, когда результат не достигнут и нужный кандидат не найден в обговоренные сроки, консультант предоставляет заказчику отчет и обговаривает новые сроки поиска или обсуждает целесообразность дальнейшей работы над вакансией, а при необходимости корректирует заявку.

В свою очередь, заказчик также не должен надолго пропадать. В ситуации, когда агентство уже представило клиенту информацию на кандидатов (Ознакомительную анкету, Сопроводительное письмо), консультант вправе рассчитывать на быстрый и оперативный ответ, а в случае невозможности проведения интервью (например, болезни или командировки должностного лица) знать причину отсрочки и примерную дату возможного собеседования, чтобы не держать кандидатов в неведении. То же самое касается и ситуации, когда вакансия уже закрылась, в этом случае работодатель должен поставить в известность об этом факте кадровое агентство.

В договоре между заказчиком и исполнителем должны быть четко обозначены все эти моменты и оговорены сроки принятия решения по кандидатам и предоставления информации.

6.  Организовать собеседования с кандидатами на вакансии. Консультант должен выяснить порядок, конкретные процедуры и сроки рассмотрения представленных им кандидатов и принятия решения о найме (сколько этапов собеседования будет проходить кандидат на вакансию, кто будет проводить собеседование на каждом этапе, как оно будет проходить), а также получить информацию о личностных особенностях людей, которые будут рассматривать кандидатов и принимать решения.

7. Оперативно принимать решения по кандидатам. Если заказчик быстро и оперативно сможет организовать собеседования и в кратчайшие сроки дать четкий ответ по кандидатам на вакансии, а в случае отказа — аргументированное обоснование, то и консультант сможет быстрее понять, правильно ли ведется работа по поиску нужного кандидата, и при необходимости скорректировать ее. Для успешного подбора специалиста важно ориентироваться на сотрудничество, а не на длительный просмотр и перебор большого количества кандидатов на вакансию. Мнение о том, что чем больше специалистов будет просмотрено, тем лучше, может быть ошибочным. Необходимо понимать, что затягивать с принятием решения не выгодно для работодателя, поскольку специалисты сами активно занимаются поисками работы и лучшие из них «утекают» очень быстро. Одной из причин, из-за которой работодатель теряет хороших специалистов, является как раз ситуация, когда заказчик затягивает время с принятием решения по кандидату, а специалист принимает предложение компании-конкурента.

Завершающие этапы работы рекрутингового агентства

Организация собеседования кандидата с заказчиком

Из всех кандидатов, с которыми проведено собеседование в кадровом агентстве, выбирают тех, которые полностью соответствуют требованиям заказчика (согласно требованиям Заявки, должностным компетенциям, личностным качествам, корпоративности) и имеют высокую мотивацию в получении данной вакансии. Их называют финальными кандидатами. Обычно это 3-5 человек (в зависимости от вакансии). Финальных кандидатов представляют заказчику по одному, по мере их выявления, не дожидаясь, пока наберутся все 3-5 претендентов. Это делается для того, чтобы в ожидании соискатели не потеряли интерес к вакансии.

На основании резюме финальных кандидатов и собеседования с ними в агентстве составляется Ознакомительная анкета, отражающая то, что не было указанно в резюме, а также Сопроводительное письмо, которое пишется в произвольной форме и фиксирует впечатление консультанта о кандидате, объясняет его мотивацию в получении данной вакансии, причину смены мест работы, а также то, почему консультант считает возможным его рекомендовать на данную вакансию. Ознакомительная анкета и Сопроводительное письмо отправляются заказчику. После этого консультант созванивается с ним и узнает, насколько заказчик заинтересован в данном кандидате. Если представитель заказчика проявляет интерес к кандидату и

готов встретиться с ним, консультант просит назначить время, удобное для встречи и организует ее в кадровом агентстве или, что чаще, в офисе заказчика.

Для проведения собеседования необходимо достаточно времени и подходящее помещение. Перед этим интервьюер (представитель заказчика) изучает Ознакомительную анкету кандидата и намечает ключевые вопросы.

В процессе подготовки к собеседованию важно четко обозначить ключевые моменты предстоящего разговора; сформулировать основные вопросы кандидату (они могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке); дать кандидату информацию о должности и компании. Интервьюер должен понимать, насколько компания и предлагаемые ею условия хороши для привлечения сильных кандидатов. Ему необходимо не только уметь проводить собеседование с кандидатами и выявлять необходимые навыки и компетенции, но и быть готовым к тому, чтобы ответить на возможные вопросы кандидата на вакансию:

— о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция, место на рынке, финансовое положение и стабильность, корпоративная культура и стиль управления, служебные взаимоотношения, как распространяется информация в компании);

— о подразделении, в которое подбирается работник, его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе, о том, как работник будет «вписан» в эту структуру, о подчиненности, стиле управления непосредственного руководителя, взаимодействии со смежными подразделениями, их руководителях и коллегах;

— о проблемах, которые хочет решить работодатель, нанимая работника на данную вакансию, о причине возникновения вакансии (история вакансии), об ушедшем или уходящем работнике, его работе, причинах увольнения;

— о профессиональных и личностных требованиях к кандидату, в том числе по предпочтительному предыдущему опыту;

— о должностных обязанностях работника;

— о задачах, которые предстоит решать работнику;

— о сроках их решения;

— о методах работы и средствах, которыми должен владеть работник;

— об объеме работы, ответственности и правах работника;

— о критериях и методах оценки успешности деятельности работника;

— об условиях и месте работы (рабочее место, командировки, график работы, удаленность);

— о вознаграждении за работу и компенсационном пакете (основная заработная плата и порядок ее выплаты, премии, бонусы, страхование жизни, медицинское страхование, предоставление автомобиля, оплата питания, мобильной связи, компенсация за использование личного транспорта и т.п.);

— о возможностях повышения квалификации, профессионального и должностного роста работника в компании, корпоративном обучении;

— о порядке, конкретных процедурах и сроках рассмотрения представленных кандидатов и принятия решения о найме (этапы собеседования, кто и как будет проводить собеседование на каждом этапе).

Собеседование в компании заказчика может проводиться в несколько этапов. Обычно вначале первичный отбор проводит менеджер по персоналу. Он представляет понравившихся кандидатов непосредственному руководителю, который проводит со специалистом уже более детальное интервью на профессиональные темы. Могут быть еще 1-2 этапа собеседований с высшим руководством компании.

Часто процедура собеседования кандидата с заказчиком включает в себя:

— предварительную беседу с кандидатом на вакансию с целью знакомства и принятия решения о дальнейшей целесообразности общения с ним (кандидат может вести себя на собеседовании с работодателем совершенно по-другому, нежели на собеседовании в агентстве, что позволяет сделать определенные выводы по вопросу дальнейшей работы с ним);

— заполнение анкеты;

— интервьюирование;

— профессиональное или личностное тестирование;

— деловые игры, или кейсы.

По количеству кандидатов и интервьюеров различают следующие виды собеседований:

— беседа одного интервьюера и одного кандидата;

— собеседование кандидата с несколькими интервьюерами (перекрестное интервью). Это могут быть, например, непосредственный руководитель и менеджер по персоналу, а также еще кто-нибудь из руководства компании.

— собеседование интервьюера одновременно с несколькими кандидатами (обычно с кандидатами на линейные позиции).

Различают также следующие виды интервью:

— профессиональное (о профессиональном опыте, знаниях, навыках и основных профессиональных достижениях);

— биографическое (об истории жизни кандидата, включая образование и профессиональную деятельность, основные интересы и увлечения);

— критериальное, или интервью по компетенциям (выявление определенных качеств, необходимых для той или

^ иной должности);

— психологическое (выявление личностных качеств). Чаще используют смешанное интервью.

Как самостоятельный вид выступает стресс-интервью, когда кандидату намеренно задают провоцирующие и не совсем корректные вопросы, применяют давящий метод общения, позицию «свысока» и т.п. для того, чтобы выявить его стрессоустойчивость, наличие таких качеств, как агрессивность, конфликтность, раздражительность. (Данный тип интервью применять не рекомендуется, дабы сохранить у кандидата хорошее впечатление о компании.)

Некоторые рекомендации по организации и проведению собеседования

— Создайте благоприятную атмосферу, постарайтесь расположить к себе кандидата — это способствует более доверительной, а значит, информативной беседе, получению естественных ответов и верных сведений, а также созданию хорошего впечатления о компании. Ведь не только работодатель, но и соискатели вакансий тоже сравнивают и выбирают. Беседу можно начинать с вопросов, не имеющих прямого отношения к собеседованию, например: «Как вы к нам доехали?», «Быстро нас нашли?» и т.п.

— Заранее спланируйте собеседование: продумайте перечень основных вопросов, которые необходимо выяснить у кандидата. Лучше всего подготовить план интервью.

— Выясните, каким временем располагает кандидат, и спланируйте беседу. Это заставит кандидата говорить более содержательно.

— Получите согласие у кандидата на то, что вы будете делать записи по ходу собеседования.

— Не отвлекайтесь на другие дела: можно потерять нить беседы и забыть выяснить необходимые моменты, а кандидату это может показаться невежливым.

— Не упустите ключевые моменты, отмеченные вами при подготовке к собеседованию. Нужно добиться четких ответов на поставленные вопросы.

— Если вы недостаточно компетентны в тех или иных профессиональных аспектах, лучше честно признаться в этом. Более детальные вопросы может выяснить будущий непосредственный руководитель.

— Предпочитайте открытые вопросы, чтобы услышать развернутый ответ кандидата на вакансию. Для выяснения непонятных моментов вы можете задать уточняющие вопросы, попросить привести примеры.

— Запланируйте дополнительно 10-15 минут для выяснения всех интересующих стороны моментов, ответов на возможные вопросы.

— Желательно не применять стресс-интервью, чтобы сохранить у кандидата хорошее впечатление о компании. Ведь даже если дальнейшее сотрудничество не состоится, нужно всегда помнить о положительном имидже компании.

Признаки «Подходящего кандидата»

— Может выполнять необходимую работу (имеет соответствующее образование, опыт, профессиональные навыки, необходимые компетенции).

— Имеет высокую мотивацию. Заинтересован в получении данной вакансии.

— Ему удобно добираться до места работы. Он может приступить к ней в ближайшее время.

— Легко управляем и личностно совместим с непосредственным руководством и подчиненными.

— Корпоративен (его ценности совпадают с ценностями руководства компании).

— Безопасен (не связан с криминальными структурами, не имеет судимости, не замешан в махинациях и пр.).

Если заказчик не возражает, консультант кадрового агентства присутствует на собеседовании и представляет кандидата заказчику. При этом консультант должен иметь с собой несколько экземпляров Ознакомительных анкет и Сопроводительных писем (исходя из количества лиц, планирующих участвовать в собеседовании с кандидатом). После представления кандидата консультант занимает наблюдательную позицию, не вмешиваясь в ход беседы. Если необходимо, спрашивает разрешения делать по ходу беседы записи. В разных случаях сотрудник кадрового агентства вступает в разговор: к примеру, если работодатель предлагает более низкий уровень заработной платы, чем было декларировано в заявке, или если кандидат и работодатель неправильно поняли друг друга. Заказчик и кандидат могут обратиться к консультанту с вопросами.

Присутствие консультанта на собеседовании кандидата с заказчиком желательно (особенно с первым кандидатом) для того, чтобы понять, правильно ли ведется поиск, достаточно ли хорошо консультант понимает требования заказчика.

По окончании собеседования консультант спрашивает у работодателя мнение о кандидате и договаривается о дате получения окончательного ответа. После собеседования консультант узнает у кандидата о его впечатлении от работодателя. Если кандидат отказывается от вакансии, об этом сообщается заказчику.

В результате собеседования заказчик может прийти к широкому спектру выводов. Например, у него могут возникнуть: желание сразу же взять кандидата на рассматриваемую должность; впечатление о том, что кандидат перерос должность; мнение о том, что кандидат не соответствует должности, но может быть рекомендован на другую должность, что установки и позиция кандидата не отвечают требованиям корпоративной культуры компании и др.; ощущение, что от кандидата получена полезная деловая информация, что с ним установлен контакт как с потенциальным партнером, что через него можно выйти на новые интересные контакты.

При принятии работодателем положительного решения о приеме на работу консультант сообщает об этом кандидату и уточняет у него, когда он может приступить к работе. О дате выхода кандидата на работу сообщается заказчику. При необходимости подписывается Соглашение о намерениях (Приложение 6) в трех экземплярах, в котором работодатель обязуется принять кандидата на работу с определенной даты, а кандидат — пройти процедуру увольнения и приступить к работе у работодателя с оговоренной даты. Один экземпляр Соглашения о намерениях остается у работодателя, второй — у кандидата на вакансию, третий — у представителя кадрового агентства. Это может служить гарантией для кандидата, что работодатель не откажется от предложения о работе, а также дисциплинирует претендента на должность, что особенно имеет значение при перенесении сроков выхода на работу (например, в связи с периодом летних отпусков и т.п.).

Работа с рекомендациями

В некоторых случаях кандидаты дают неточную или не совсем объективную информацию о себе, приукрашают свои реальные достижения, поэтому обычно сотрудники кадровых агентств, прежде чем представить кандидата на вакансию, проводят проверку рекомендаций на него с предыдущих мест работы.

В настоящее время отношение к рекомендациям коренным образом изменилось как со стороны работников, так и со стороны работодателей. Сотрудники, покидая компанию, стараются сохранить хорошие отношения с бывшим работодателем и коллегами, чтобы обеспечить себе позитивные рекомендации. Работодатели, которые еще совсем недавно не всегда соглашались дать рекомендации увольняющимся сотрудникам, сегодня морально готовы к этому. В большинстве случаев, если компания не может предоставить сотруднику, «переросшему» свою должность, возможности для дальнейшего карьерного роста, они с пониманием относятся к его желанию сменить работу и спокойно реагируют на просьбу дать рекомендацию. Ведь привлекая свежие кадры, большинство компаний-работодателей сами хотят получить от них рекомендации с прежних мест работы, чтобы быть уверенными в профессиональной компетенции новых сотрудников.

Сбор и проверка рекомендаций — дополнительный метод оценки кандидатов на вакансии, подтверждающий и уточняющий информацию о соискателе, полученную в ходе интервью и других отборочных процедур. При этом консультанты по подбору персонала должны ориентироваться не столько на те рекомендации, которые приносит соискатель, сколько на те, которые собирают сами, поскольку в первом случае обычно существует предварительная договоренность соискателя с лицом, дающим рекомендацию. Зачастую работодатель даже предлагает увольняющемуся сотруднику самому подготовить текст рекомендательного письма. Все это делает такие рекомендации необъективными.

Работу с рекомендациями проводят с целью развеять последние сомнения по поводу соответствия кандидата требованиям работодателя и «вписываемости» в корпоративную культуру компании-заказчика. Это позволяет узнать мнение предыдущего работодателя о личностных качествах, сильных и слабых сторонах, а также реальных профессиональных достижениях претендента на должность. Проверку рекомендаций необходимо проводить на всех финальных кандидатов перед их представлением заказчику! В ходе этой процедуры проверяются:

— достоверность трудовой биографии кандидата — устная и письменная информация о предыдущих местах работы, должностях, на которых кандидат работал, фактическом времени работы в компании, а также в той или иной должности;

— информация о профессиональных навыках, компетенциях и личностных качествах, сильных и слабых сторонах кандидата;

— сведения о реальных профессиональных успехах и достижениях;

— отсутствие криминального прошлого и безопасность кандидата для компании-заказчика.

Очень важным является выбор источника информации о кандидате. Организуя сбор рекомендаций, обычно консультант останавливается на последнем, а иногда и предпоследнем месте работы кандидата на вакансию, обращается к лицам, которые общались с кандидатом на протяжении достаточно долгого времени и могли всесторонне узнать его, оценить его сильные и слабые стороны и которым известны его реальные профессиональные достижения.

Для сбора рекомендаций применяется расширенный метод, при котором консультант опрашивает нескольких рекомендателей: не только непосредственных руководителей, но и подчиненных, если речь идет о руководящей должности. При этом важно установить, нет ли каких-либо субъективных причин, из-за которых слова реко-мендателя могут носить ту или иную дополнительную окраску, что иногда зависит от личных взаимоотношений рекомендателя и кандидата. Ценность рекомендации зависит от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя.

Для получения наиболее полной информации о кандидате важно тщательно проработать перечень вопросов к рекомендателям. К беседе консультанты готовятся заранее, обдумывая стратегию разговора и определяя, что нужно выяснить. Обычно вопросы задаются по телефону, в некоторых случаях консультант добивается личной встречи и выезжает в офис к работодателю (чаще всего это необходимо, когда речь идет о кандидатурах руководителей высшего ранга). В любом случае задачей консультанта является установление контакта с рекомендателем с целью вызвать у него доверие, суметь разговорить его и, направив разговор в нужное русло, выяснить всю необходимую информацию о кандидате. При этом нужно больше слушать, чем говорить.

В случае получения консультантами агентства негативной информации о кандидате его кандидатуру обычно отклоняют, даже если он соответствует требованиям заказчика и производит хорошее впечатление, руководствуясь принципом: лучше сделать отказ кандидату, чем в дальнейшем осуществлять его замену. Однако следует помнить, что в некоторых случаях работодатель необъективен и может дать отрицательную рекомендацию уволившемуся сотруднику потому, что испытывает чувство обиды на него, а его уход оценивает как предательство. Поэтому важно учесть и исключить предвзятое отношение рекомендателя к кандидату.

Работая с рекомендациями, необходимо соблюдать этические принципы и учитывать интересы как работодателей, так и соискателей. Если заказчик хочет получить рекомендации на кандидата с последнего места работы, а кандидат еще не написал заявление об уходе, для обращения к работодателю обязательно нужно заручиться согласием работника, чтобы не подвести кандидата, если он получит отказ от компании-заказчика. В крайнем случае можно использовать косвенные методы сбора информации, делая это осторожно, чтобы работодатель не узнал о том, что сотрудник хочет поменять работу. Для этого существуют следующие методы получения нужной информации:

1) обращение к клиентам, партнерам, поставщикам, с которыми работает кандидат;

2) обращение к кандидату под видом заказчика или поставщика;

3) завязывание контактов со специалистами, работающими в отделе кандидата, а также других отделах компании, филиалах, смежных подразделениях, дочерних предприятиях;

4) получение информации от секретарей и других корпоративных работников, иногда сотрудников вспомогательных подразделений (работников охраны, склада и т.д.).

Вся информация, полученная как от работодателя, так и от соискателя, должна быть строго конфиденциальна.

Необходимость сбора рекомендаций возникает еще в одном случае: когда клиент-работодатель просит кадровое агентство собрать рекомендации на специалистов, подобранных им самостоятельно, рассчитывая на то, что агентство сделает это быстро и более профессионально, или из этических соображений.