Простые и быстрые решения для максимального включения в работу каждого сотрудника

БУДЬ ВПЕРЕДИ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ, СУМЕЙ ОТВЕТИТЬ НА ЛЮБОЙ ИХ ВОПРОС!

К началу 1996 года почти все сотрудники "Дженерал Электрик" так или иначе поучаствовали в программе "Проработка идей".

На семинары этой программы творческого роста ежедневно собиралось около 20 тыс. человек.

С марта 1989 года во всех подразделениях компании регулярно проводятся форумы сотрудников.

Для этих встреч и рабочих, и менеджеров просят одеться как можно проще — в джинсы и футболки, что­бы стереть бросающиеся в глаза чисто внешние разли­чия между "сословиями".

Форумы длятся три дня и проходят на "нейтральной территории" — где-нибудь в конференц-зале вне пред­приятия.

Как правило, руководитель предприятия присутству­ет на форуме не с самого начала.

Но совсем не потому, что он не имеет на это права. Просто боссы зачастую полагают, что их активное учас­тие в форуме ставит под сомнение их авторитет среди подчиненных и, следовательно, представляет угрозу всей их руководящей карьере.

Они появляются перед рабочими лишь в завершаю­щий день сессии.

Правила форума требуют, чтобы менеджер не остав­лял без ответа' ни одного вопроса. В результате 80% во­просов получают немедленное разрешение. Если проблема нуждается в изучении, менеджер обязан дать ответ не позднее чем через месяц.

Сначала между двумя сторонами стояла не видимая, но прочная стена, препятствовавшая свободному обмену мнениями.

Но шаг за шагом, сессия за сессией, и в стене посте­пенно образовывалась брешь.

Кто-то первым набирался мужества - и заговаривал.

Так или иначе, легко или с трудом, он задавал свой первый вопрос, поднимал первую проблему.

К удивлению многих, менеджер слушал.

Внимательно, терпеливо.

Вдруг становилось ясно, что начальник — вполне симпатичный человек, нисколько не раздраженный тем, что подчиненный требует от него ответа.

Когда задан первый вопрос и получен первый.ответ, а небеса не разверзлись и молния не поразила смельча­ка, лед недоверия всегда дает трещину — и тогда подни­мается новая рука.

И снова менеджер слушает, снова отвечает. Прямо здесь и немедленно, а не в письменном виде с доски приказов.

Вскоре над аудиторией поднимается лес рук.

Но не всегда семинары проходят гладко.

Поначалу профсоюзные активисты крайне подозри­тельно относятся к любым предложениям, исходящим со стороны управленцев.  Как  правило, они заявляют,  что должны обсудить этот вопрос на своем совещании.

Еще бы. "Проработка идей" — ход экстраординар­ный. Она предлагает наделить рабочих правом принятия решений. "Профсоюзникам", привыкшим бороться с бос­сами, поначалу все это кажется очень подозрительным.

Однако профсоюзным активистам приходится сидеть и слушать.

Иногда руководители запинаются, с трудом подбира­ют слова, чтобы выразить свою мысль. Это выглядит еще более подозрительным.

Осенью 1990 года программа "Проработка идей" стартовала на турбинном заводе в Скенектади. Рабочие откликнулись на призыв и пришли, но первые собрания нельзя было назвать успешными.

Многие из рабочих, особенно члены профсоюза, вос­приняли форум как очередную возможность подискути­ровать. Одни заявляли: нечего заниматься пустой болтовней, надо лучше работать. Другие же говорили, что пришло время "перестать прятаться за станком".

Как уберечь идею и не превратить "форумы сотруд­ников" в галдящий базар?

Можно ли достичь на этих собраниях каких-то полез­ных результатов, помимо выяснения того, кто из рабо­чих лентяй, а кто из боссов идиот?

Программе предстояло выдержать серьезное испыта­ние на прочность.

Со временем не только в Скенектади, но и повсюду в "Дженерал Электрик" члены профсоюза начали пони­мать, что цель руководителей программы — искоренение всех недостатков, мешающих работе, а не просто выявление неповоротливых.

На первых сессиях программы в службе снабжения компании — "Дженерал Электрик Сэшгай" — участники разделили проблемы на две категории: "погремушки" и "питоны".

"Погремушки" при своем появлении издают сильный шум, поэтому их легко обнаружить и разрешить.

"Питоны" же, напротив, приближаются тихо, без всякого шума. Обычно они лежат в глубине чащи, креп­ко оплетая ветви деревьев, так что найти их и обезвредить совсем непросто.

Эта классификация проблем как нельзя лучше подходила для всей   "Дженерал Электрик".

Как большое, сильное тело питона сковывает свобо­ду движения ветвей, так бюрократия опутывала своими сетями компанию, не давая ей свободно развиваться. Чтобы освободить ее из этих тенет, необходимо было приложить максимум усилий для атаки по всему фронту проблем — и больших, и малых.

Проблемы, которые можно было легко обнаружить и разрешить, стали называть "погремушками", а те, что требовали значительных усилий и времени, — "питонами".

Приведем пример "погремушки".

Обнаружила ее молодая журналистка, выпускавшая на одной из фабрик компании довольно популярную заводскую газету. Ее давно раздражали некоторые принятые здесь порядки.

Дождавшись сессии "проработки идей", она вьплеснула накопившееся раздражение на своего директора:

"Слушайте, - сказала она, пылая от ярости, - каждый месяц, перед тем как выйти очередному номеру моей газеты, я должна побегать по начальственным кабине­там и собрать семь разрешающих виз! Все знают мою газету. Никогда она не вызывала серьезных нареканий и  даже завоевала премию компании. Так почему же я до сих пор бегаю по кабинетам, добиваясь одобрения каждого нового номера?"

Босс удивленно посмотрел на нее. "В самом деле, — пожал он плечами, — это идиотизм. К сожалению, я ничего не знал об этом".

"Вот теперь знаете", — ответила девушка.

"Хорошо, — сказал директор, — отныне вам не нужно никаких виз".

И все! Газетчица улыбалась.

Обычная "погремушка", причем довольно слабенькая. Не составило большого труда ни обнаружить ее, ни раз­решить тут же на месте.

Еще один пример проблемы-"погремушки". О ней рассказал рабочий-оператор на форуме сотрудников своей фабрики.

Я работаю в "Дженерал Электрик " вот уже 20 лет. Всегда был на хорошем счету, не раз награждался преми­ями руководства. Я люблю эту компанию. Она дала мне возможность послать детей в колледж. Она обеспечива­ет мне высокие жизненные стандарты. Но в ней есть такие глупости, на которые я просто не могу закры­вать глаза.

Обслуживая важный для цехового процесса агрегат, этот рабочий должен был носить защитные перчатки, ко­торые приходилось менять несколько раз в месяц.

Если перчатка рвалась посреди рабочего дня, то, что­бы заменить ее, в соответствии с инструкцией, требова­лось вызвать по телефону свободного оператора себе на замену либо, если такового не оказывалось, выключить ма­шину. После этого оператор выходил из цеха и шел к дру­гому зданию, где находился склад. Затем он должен был заполнить специальную форму-требование и вместе с изно­сившейся перчаткой предъявить ее конторщику.

Конторщик также заполнял форму для выдачи иму­щества компании и только после этого выдавал нашему герою новые перчатки. Нередко на всю эту процедуру уходило больше часа рабочего времени.

"По-моему, это большая глупость", — подытожил свою речь рабочий.

"По-моему, тоже, — согласился с ним управляющий предприятием, стоя выслушав ветерана труда. — Откуда пошел этот порядок?"

"В 1979 году со склада пропала упаковка перчаток", — ответил завскладом.

"Позаботьтесь о том, чтобы в цеху всегда стояла откры­тая коробка с перчатками", — распорядился управляющий.

Проблема была решена.

Рядовой сотрудник научно-исследовательского центра в Скенектади поинтересовался на форуме, почему менеджерам выделена специальная стоянка для парковки их автомобилей?

Никто не смог дать вразумительного ответа на этот вопрос, так что привилегию управленцев попросту ликвидировали.

На сессии программы "Проработка идей" в централь­ном аппарате компании одна секретарша спросила, поче­му она должна отрываться от своей основной работы ради того, чтобы относить боссу скопившуюся документацию? Почему бы ему самому по дороге в свой кабинет не забирать почту с ее стола?

Никто не знал удовлетворительного ответа. Вот так, быстро и без особых усилий, рутину секретарского труда удалось сократить на несколько ненужных шагов.

Во время семинара сотрудников завода электродвига­телей кто-то заметил, что отдел закупок приобретает сва­рочное оборудование, не советуясь со сварщиками, которые с этим оборудованием работают. Поэтому иногда оно не подходит для тех задач, которые приходится выполнять.

Почему бы не подключить к выбору оборудования тex, кто будет с ним работать?

Разумность предложения была очевидной. Руководители немедленно согласились с ним.

Чтобы провести эти изменения — отменить семи­кратное визирование газетного номера, ликвидировать привилегированную автостоянку для менеджеров и даже заставить босса самостоятельно забирать свою почту — не нужно тратить много времени на изучение проблемы и принятие решения.

Все это примеры "низко висящих плодов", которые легко сорвать.

Осваивая программу "Проработка идей" на простых, тривиальных случаях, рядовые сотрудники расширяли гной кругозор и укрепляли чувство участия в общем деле, преисполняясь законным уважением к себе.

СТРЕМИСЬ К БЫСТРОТЕ, ПРОСТОТЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ!

В преддверии 90-х Джек Уэлч все чаще стал задумываться о том, какой станет "Дженерал Электрик" в будущем.

Высказав свои соображения на эту тему, он фактиче­ски предопределил направление развития всего большого американского бизнеса.

В сентябре 1989 года он писал:

80-е годы изменили лицо бизнеса. Благодушие и нере­шительность чужды современным бизнес-лидерам. 10 млн. рабочих мест переместилось из производственно­го сектора в сферу услуг. Создано 17 млн. новых рабочих мест, а безработица упала до самой низкой за последние 15 лет отметки. Американские фирмы стали двигаться к "глобализации". Время подтвердило правильность это­го курса.

Вместе с тем мы можем допустить величайшую ошибку, если предположим, что для процветания в следу­ющем десятилетии достаточно продолжать делать то же, что и в минувших 80-х, но только в большем объеме. Это не так. Производительность труда в США по-прежнему уступает японской, несмотря на все наши достижения последних лет. Конкурентная борьба стано­вится все более и более ожесточенной. Как и в начале 80-х, Япония остается одним из самых сильных наших соперников, но теперь к ним добавились Европа, Корея, Тайвань. Корея и Тайвань, прежде являвшиеся постав­щиками трудовых ресурсов для трудоемких электронных производств, ныне выдвинулись на первые роли не только в электронном бизнесе, но и в автомобилестрое­нии, сталелитейной и прочих индустриальных отрас­лях. Другие страны Юго-Восточной Азии движутся по их пути.

Следуя модели 80-х, пусть даже и с утроенной энер­гией, нельзя добиться успеха в 90-х.

По сравнению с нынешней конкурентная борьба 80-х представляется легкой прогулкой.

Что в наступающем десятилетии принесет Америке успех?

Чтобы, победить, мы должны найти способы сде­лать темпы роста производительности труда поистине грандиозными...

Нам необходимо в корне изменить культуру нашего бизнеса, привести ее в соответствие с духом нового вре­мени.

По мнению Уэлча, фундаментальное изменение куль­туры бизнеса означает следующее:

• Искать новые методы повышения производительно­сти труда, помимо материального стимулирования

•  Искать новые подходы за пределами "книжной мудрости"

•  Не полагаться на усилия героев-одиночек, а опира­ться на всех сотрудников компании

Нашу "бархатную", поэтапную революцию в облас­ти повышения производительности труда мы должны превратить в фундаментальную, радикальную - револю­цию, которая каждый день будет максимально задейст­вовать каждого из нас.

Джек Уэлч резюмировал свое видение этой револю­ции тремя словами:

БЫСТРОТА

ПРОСТОТА

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

БЫСТРОТА означает принятие решений сразу, как только вы окажетесь лицом к лицу с необходимостью что-то предпринять, не тратя ни одной лишней мину­ты, обходясь без вороха бумаг и многомесячных согла­сований.

В 80-х мы поняли, что в бизнесе скорость возрастает пропорционально снижению жесткости контроля. Ранее мы построили мощный аппарат управления - для своео времени он был оптимальным. Академическая нау­ка управления могла гордиться им. Его многочисленные отделы, группы, сектора стратегического планирования были призваны вырабатывать педантичные, детально выверенные решения, продвигать компанию вперед и вверx. Эта система работала блестяще. То, что было но­вым и верным в 70-е, вывело нас в лидеры в начале 80-х, но в 90-е оно же может привести лишь на свалку.

Поэтому прежнюю систему пришлось сломать. Взяв­шись за дело, мы обнаружили немало людей, которые много лет были вынуждены одновременно и служить этой системе, и бороться с ней. Воспрянув духом, они были готовы взять инициативу в свои руки, но, как и все неожиданное, их перерождение оказалось слишком внезапным для вышестоящих начальников. В наступающем десятилетии мы хотели бы видеть компанию состоящей только из таких людей.

ПРОСТОТА, по Уэлчу, имеет несколько определений.

Для конструктора она означает ясный функциона­льный дизайн с наименьшим количеством элементов. На заводе или на фабрике это выбор и реализация такого производственного процесса, который отличается не изощренностью и оригинальностью, а легкостью освое­ния теми, кто будет приводить его в действие. В марке­тинге - это четкие и исчерпывающие предложения для поставщиков и потребителей. И что наиболее важно, на индивидуальном и межличностном уровне просто­та - это откровенность, прямота и честность.

Простота является совершенно необходимым качест­вом для осуществления бизнес-лидером своего призвания —

СОЗДАВАТЬ НОВОЕ ВИДЕНИЕ.

Главная обязанность лидера - устранять все прегра­ды, все барьеры с дороги нового видения, которое должно быть, во-первых, ясным, а во-вторых, реалистичным. Лидер должен создавать внутри организации атмосфе­ру, где люди были бы не просто вольны, но и могли требовать от своих непосредственных начальников ясности и целеустремленности.

Простота является абсолютно необходимым элемен­том главной функции лидера - создавать новое видение и требовать от подчиненных со всей возможной для них быстротой, силой и страстью усвоения этого видения.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ.

Быть самостоятельным совсем не просто, тем более в больших организациях. Самостоятельность недоступ­на тому, кто считает себя одной из веточек на дереве бюрократии, тому, чей авторитет у подчиненных осно­вывается только на его служебном ранге. Быстрота бро­сает бюрократию в дрожь, а простоту она попросту ненавидит. Бюрократия воспитывает в людях самодово­льство, интриганство, а иногда и подлость. Тот, кто увязнет в этом болоте, останется холодным и равнодуш­ным ко всему новому и прогрессивному. В 90-х такой ли­дер не выживет.

Компания не может навязать людям самостоятель­ность. Но она может создать благоприятные условия для амбициозных и рискованных устремлений к победе, т.е. для той же самостоятельности.

Быстрота. Простота. Самостоятельность. Мы дол­жны создать такую этику труда, которая многократно усилит наши позиции, раскрепостит и высвободит ту громадную энергию производительного труда, которая сосредоточена в нашем народе.  Если мы дадим людям возможность увидеть, что их работа кое-что значит; если вы, я и все бизнес-лидеры страны смогут дать лю­дям стремление к самостоятельности и позволят им ре­ализовать его; если для каждого рабочего и работницы станет очевидной связь между их каждодневными усили­ями и успехами или неуспехами всей компании - мы под­нимем производительность труда до таких заоблачных высот, какие нам раньше и во сне не могли привидеться. А главное, эти высоты не снились и нашим загранич­ным конкурентам,  поскольку большинство из них при­держивается той культуры  бизнеса,  которая не позволит им столь же радикально раскрепощать и вдох­новлять своих рабочих.

Наша истинная сила - в энергии и предприимчиво­сти самолюбивых, агрессивных, нетерпеливых и любозна­тельных наших людей. С ними мы непременно добьемся победы, если только сумеем после десятилетий тотально­го администрирования и контроля убрать эти тормоза и вступить в десятилетие либерализации, вернув людям вкус к самостоятельности и победе.

Понимая, что в 90-х оборонная индустрия столкнется с теми же проблемами, от которых в 80-е страдало сборочно-конвейерное производство, Уэлч предупреждал:

Во-первых, для преодоления этих трудностей необхо­дима реалистичность, а во-вторых, - правильная стратегия структурного развития. Только те, кто сможет быстро и правильно перестроить структуру своего бизне­са, имеют в 90-х шанс на выживание и процветание.

Величайшим вызовом 90-х, по мнению Уэлча, является необходимость перестройки системы обучения кадров.

Раз уж мы требуем от наших работников всех уров­ней меняться, чтобы побеждать в бурлящем современном мире, мы должны предоставить им для этого все необхо­димые средства.

В декабре 1991 года журнал "Fortune" провел среди ли­дером американского бизнеса, политики, религии, науки и культуры опрос на тему: "Чего я жду от американского биз­неса (политики, науки, культуры и т.д.) в 1992 году?". Вот что ответил Уэлч:

Сегодняшняя работа бизнес-лидеров состоит прежде всего в том, чтобы разрушить старые порядки и освобо­дить пространство для нового. Но, сделав это, мы, дол­жны будем привлечь как можно больше новаторских идей - всего, что способны дать люди по улучшению ра­боты нашего бизнеса.

Я говорю не о всяких идеях. Прорыв в биотехнологи­ях, например, при всей своей значимости к таковым не относится. А вот внедрение системы, безошибочных фи­нансовых расчетов - идея первого класса. Так же как и идея о выполнении за день процесса, прежде требовавше­го шести. Идея может исходить от каждого, абсолютно каждого работника. Люди, которые находятся в самой гуще того или иного процесса, как правило, лучше разби­раются в нем, нежели те, кто сидит в офисах. Но что­бы они поделились с вами своими соображениями, необходимо вернуть им уважение и чувство собственного достоинства. Когда вы на три дня усядетесь с ними за один стол и приметесь детально разбираться в процессе, который они знают как свои пять пальцев, тогда идеи попрут из них, как тесто из кадушки. Просто уважай­те своих подчиненных — каждого из них, и прогресс вам обеспечен.

Повышение производительности труда оставалось для Уэлча "целью номер один" и в начале 90-х. Он чувствовал, что, несмотря на все его усилия по дебюрократизации компании, сделано пока недостаточно. Готовяеь к отчет­ному докладу за 1991 год, он записал:

К сожалению, в недрах "Дженерал Электрик" еще не полностью искоренена архаическая практика, когда для вступления решения в силу требуется собрать пять, де­сять, а то и больше утверждающих и согласующих виз. Структура некоторых наших предприятий имеет неоп­равданно развитую вертикальную иерархию: кочегар подчиняется старшему кочегару, тот - мастеру котель­ной, мастер - инженеру-энергетику, инженер - начальнику вспомогательных служб завода, тот еще кому-то, и т.д.

Уэлч требовал еще радикальнее, чем это делалось прежде, упрощать структуру. Летом 1992 года он сформу­лировал то, что собирался оставить в наследство новому руководству компании:

Я хотел бы иметь право думать, что мы создали компанию мирового класса с высочайшей репутацией. То, что делали мы в "Дженерал Электрик", пригодно на всех континентах. Мы превратили персонал компании в сплоченную команду, члены которой подбираются и расставляются исключительно по своим деловым качест­вам. Жизненный успех этих людей целиком связан с их работой в самой передовой корпорации современности, где каждый - личность, а все вместе - армия единомыш­ленников, где каждый стремится внести свой вклад в со­здание высокоприбыльной глобальной компании - мирового лидера многих производств.

Выступая   на   годовом   собрании   акционеров "Дженерал Электрик", состоявшемся 28 апреля 1993 года в Форт-Уэйне, штат Индиана, Джек Уэлч объявил, что, хотя концепция раскрепощения, сделавшая их сильную компанию еще сильнее и выдвинувшая ее в бесспорные лидеры международной конкурентной борьбы, ничуть не устарела , отныне предельно актуальной становится другая  политика — политика

ВКЛЮЧЕНИЯ КАЖДОГО.

Уэлч привел в пример принадлежащий компании завод по производству электроприборов в Луисвилле. Этот завод был вполне прибыльным,  но его производственные издержки оказывались существенно выше, чем у конкурентов.  Руководство завода несколько лет безуспешно билось над этой проблемой.

Завод терял деньги, и Джек Уэлч заявил, что не станет дожидаться, "пока издержки утянут нас вниз".

Отныне в действие вступала программа «Включение каждого».

Толькo мобилизовав на поиск свежих идей абсолютно всех своих сотрудников, завод может выжить. И мы уже началu работать с ними, точнее, с каждым из них; мы держим на столе открытыми все книги и изучаем все возможные варианты; мы требуем от каждого нашего работника мобилизовать всю свою энергию и смекалку ради процветания компании.

Добъемся мы успеха в Луисвилле или нет, покажет время. Но совершенно однозначно, что на заводе не останется ни единого человека, который не имел бы доступа ко всей информации, а значит, возможности внести свой вклад в наш общий успех.

Определяющим компонентом бизнеса для Джека Уэлча всегда были и остаются ЛЮДИ.

Мы "Дженерал Электрик" стремимся создать атмосферу, в которой все 200 тыс. сотрудников ежедневно находятся в поиске наилучших ходов для продвижения нашей компании. Какую бы роль ни играли другие составляющие бизнеса - стратегия, технология, маркетинговые  исследования, приобретения, распределение средств и все остальное, для нас они не так важны, как люди. Именно благодаря им "Дженерал Электрик" добивается успеха и стойко переносит неудачи.

Компании, которые ищут возможности задейство­вать каждую мысль, каждый вольт пассионарной энергии людей, привнести восторг победы в жизнь каждого из них, разрушить искусственные барьеры, их разделяю­щие, станут победителями и в гонке 90-х, и в дальней­шем.

 В июне 1993 года Уэлч сказал о 90-х следующее:

Я не раз говорил, что по сравнению с 90-ми конку­ренция предыдущего десятилетия покажется не более чем легкой прогулкой. И тем не менее я недооценил слож­ность нынешнего десятилетия. В конце 80-х в мире сло­жилась  ситуация глобального расширения единого экономического пространства.    "Глобализировались" и мы, размещая свои мощности по всему свету. Наша про­дукция стала доступна потребителю практически в лю­бой точке планеты. Затем мир перестал расширяться, и нам потребовалось устранить диспропорции роста. Теперь издержки производства, которые три года назад считались ерундовыми, ложатся на нас непосильным бременем. В ближайшее время тяжесть конкуренции воз­растет по крайней мере на два порядка. В таких усло­виях не повышать производительность труда просто нельзя. Те, кто не сделает этого, вскоре увянут.

Коротко говоря, Джек Уэлч уверен, что ключ к победе современной конкуренции — это

СОЗДАНИЕ В КОМПАНИИ ТВОРЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ, МОБИЛИЗУЮЩЕЙ ВЕСЬ ЕЕ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ, ВСЮ СОКРОВИЩНИЦУ ИДЕЙ И НОВАЦИЙ.